第二节 成长期：内忧外患、举步维艰（1920～1938年）

在两次世界大战之间的间歇期，即1920～1938年，艾默生遭遇了自成立以来最大的困境。一战之后的几年，美国经济陷入史上最严重的衰退之一，恶劣的外部经济环境使艾默生的销售额连年下降。20世纪20年代末30年代初，美国又爆发了严重的经济大萧条。

如果把糟糕的经济环境看成艾默生发展的“外患”的话，那么20世纪30年代后期艾默生工人所进行的静坐罢工则是其“内忧”了。在内忧外患之下，艾默生举步维艰。

一、步履蹒跚，一战后的艰难

1920年，赫伯特·帕克被选为董事会主席，并不再担任公司总裁，创始人亚历山大和查尔斯的弟弟汤姆·梅斯顿（Tom Meston）（梅斯顿五姊妹中排行第五），成为了艾默生历史上第三任总裁。此时，艾默生决定搬入圣路易斯华盛顿大道的一座八层的新楼内。为了筹集这次搬迁的费用，艾默生在1920年成功发行了价值100万美元的优先股。这是艾默生历史上第一次发行股票。

一战结束后，艾默生决定迅速进行扩张，而这个时候美国经济正陷入有史以来最严重的衰退之中。在1920～1921年间，全美国范围内的价格指数暴跌了40%，而失业率也从4%攀升至12%。美国风扇市场规模缩减了一半，从1300万美元减少到720万美元。在如此糟糕的大环境下，艾默生也未能幸免于难。从1920～1922年间，艾默生的净销售额从400万美元降至270万美元，艾默生开始采取措施以缓解压力。所有员工的薪水被缩减了10%，同时董事会还决定延迟支付普通股股票的季度红利，这造成了大量的纷争。时任总裁的汤姆·梅斯顿迫于压力自杀，赫伯特·帕克也日渐消沉。

1922年，赫伯特·芬奇（Herbert I. Finch）成为艾默生第四任总裁。相比艾默生前几位总裁来说，芬奇是一位更为保守的领导人，他的管理风格与其性格特点类似：安静、关注细节，但是相对保守而不太可能另辟蹊径。在芬奇的带领下，艾默生逐渐复苏。但是过了不久，艾默生再一次遭遇到严重挑战。家电制造商们开始涉足电机生产业务，并将电机装配到家电产品内整体出售，而艾默生的业务主要集中于独立电机的出售。人们开始偏向于购买装配电机后的家电产品，而不是购买独立电机后驱动家电，这使公司的电机业务陷入巨大危机。而且，艾默生位于圣路易斯商业区的新楼环境十分恶劣，而密封电机的生产需要十分清洁、精确的装配环境，这进一步恶化了艾默生所面临的处境。这时，艾默生开始失去大量的订单。

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赫伯特·芬奇是艾默生历史上的第四任总裁。他是艾默生第一任总经理，而且还是第一位没有公司股权的总裁。可以说，芬奇终止了艾默生长达30年以来由主要所有者担任领导人的传统。

同样引人注意的是，他还是一位受过良好教育的工程师。芬奇1875年出生于纽约，并于1896年在康奈尔大学获得电气工程专业硕士学位。毕业之后他在一家综合商店担任会计和记账员，随后在堪萨斯的一家银行担任出纳。

1897年芬奇加入艾默生，最初是一位机械工人。他总共为艾默生的电机生产线获得了15项专利，这使他很快便得到多次晋升：首先是被任命为工厂厂长助理，然后是总工程师，在担任公司副总裁一段时间后，芬奇被任命为艾默生总裁。

在担任艾默生总裁的早期，芬奇十分强调与工人之间的有效沟通，这使公司和工人之间保持着和睦的关系。例如，在1925年5月公司举行的芬奇加入艾默生25周年庆祝大会上，公司工人组织负责人讲道：“你在处理管理问题上的公正性与公平性以及对工人们的人性化关怀，使我感觉到你不只是股东的代表者，更是我们全体员工的代理人。”

芬奇的回应同样真情毕露：“建立一个充满友谊和关怀的组织，这是我一直以来的梦想，而你让我知道这已成为现实。我将竭尽全力地维持这样的氛围。”

在困境下，艾默生开始改善生产环境，并在已有产品线上进行大量的改进。整个20世纪20年代，艾默生总共获得了24项专利，这些专利都是艾默生对已有产品进行改进的成果。这帮助艾默生缓解了困境。

整个20世纪20年代，艾默生的发展状况波澜不惊，1929年公司的销售额接近400万美元，这仅仅相当于1920年的水平。

二、奋力突围，应对经济大萧条的冲击

1929年11月，公司第二任总裁帕克的儿子、时任艾默生副总裁、董事的金·帕克（King L. Parker）在艾默生年度股东大会上传达了一个不好的消息。他告诉股东们：“在董事会看来，宏观商业环境可能会急剧恶化。股票市场的崩溃可能带来经济的衰退。”事实上，在11个月之前，这场即将发生的危机就有了一些征兆：1928年12月，艾默生自1922年以来首次延迟了普通股票红利的发放，这再一次地导致了股东之间的纷争，并严重影响了公司的发展。

1929～1933年，美国爆发了史上最严重的经济大萧条，其影响比历史上任何一次经济衰退都要来得深远。艾默生也深受这次大萧条的影响。1929年艾默生销售额为440万美元，但是在随后几年出现了急剧下滑。1930年公司销售额降至350万美元，并在1931年、1932年分别降至260万美元和130万美元。1930年年末，艾默生董事会决定针对所有员工实施一项人工成本削减计划，将员工的月薪减少了10%。1931年年末艾默生进一步削减了员工的月薪，将低薪员工的月薪减少5%，高薪员工的月薪减少15%。1930～1932年间，总裁芬奇的年薪也从2万美元减至1.08万美元，而且所有的奖金和带薪假期都被取消了。

跟以往一样，艾默生的风扇业务仍然具备较强的周期性。由于受到经济危机的打击，风扇业务很快便一蹶不振。1930～1933年间，美国风扇市场的销售额从1230万美元骤降至370万美元。1931～1932年间，艾默生电机销售从140万美元降至100万美元以下；同期，风扇销售则从110万美元降至30万美元。

为了成功地度过经济大萧条时代，艾默生开始在其风扇产品线上不断开发新品牌和拓展新市场。1934年，艾默生凭借其精美的风扇产品“银天鹅”（Silver Swan），开始涉足高端风扇市场。这也是艾默生的工程师们为了拯救日益衰退的风扇产品线而开发的新型风扇。

1932年和1933年夏天，艾默生遭遇了另外一个难题。当时，艾默生已经在美国风扇领域成为高端品牌。自艾默生开始生产电扇以来，它就不断利用广告和定价策略巩固这种品牌形象。但是大萧条时代的到来改变了这一切。消费者开始购买更低价格的风扇品牌，这对艾默生来说是另外一个打击。1934年春天，艾默生式开始认真应对这些难题，它开发了一种新的风扇品牌——“海鸥”牌风扇（Sea Gull）。新的风扇品牌批发价仅为每台3美元。这种新的风扇品牌帮助艾默生巩固了与分销商之间的合作关系，凭借低端的定价吸引到了大量买家。

三、工人运动的挑战

1933年，35岁的纽曼（Joseph Newman）离开了一家纽扣公司来到艾默生，成为艾默生第五任总裁。加入艾默生后，纽曼开始简化运营、降低成本，并通过新产品开发拓宽了风扇的产品线。艾默生建立了新的直销渠道，工厂也进行了再造以充分发挥规模效应的优势，所有的生产线都实现了自动化生产。艾默生在纽曼的领导下，取得了很大的进步，逐渐走向复苏。1934～1936年，公司销售额从190万美元升至540万美元。除了销售额的增长以外，电机与风扇的产量也飞速上升。

尽管如此，较低的利润水平使艾默生仍无法向优先股和普通股股东支付红利，这也导致艾默生与股东们的纷争日益升级。于是，纽曼卖掉了一项非常有前景的控制业务（White-Rodgers的前身，该公司多年之后重新回到艾默生），取消了一些设备合同，并削减了成本。在经过了一系列的改革之后，艾默生的产量得到了提升，但是利润水平仍然不理想。纽曼来到艾默生的第一年（1934年），艾默生就延迟了两次优先股红利的发放。整个1935年，艾默生没有向优先股股东支付任何红利，而在1936年预期的前两次红利发放也被延迟。

除了优先股股东不能拿到或不能按时拿到红利外，普通股股东也受到了类似的困扰。截至1936年，艾默生的普通股股东已经连续六年没有收到公司发放的红利。

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在很多艾默生人的记忆中，纽曼是一位空降兵。尽管纽曼自1928年以来便担任艾默生董事，但是他没有任何运营经验，甚至连公司的主要产品线都不太了解。20世纪20年代末开始的经济大萧条对艾默生造成了巨大的冲击，1933年艾默生开始寻找新的领导人以改善公司危险的财务状况。

纽曼于1898年出生于密苏里州。从华盛顿大学毕业之后，他跟随空军在海外服了11个月的兵役。1919年，纽曼加入Lesser-Goldman纽扣公司，并在后来成为这家公司的副总裁和CFO。充沛的精力以及高超的财务运作能力是艾默生选择纽曼的原因。他向员工进行充分的授权，并总是能激发员工最大的潜能。每天24小时，他吃、睡在艾默生，没有人比他更符合领导人标准了。

最重要的是，纽曼非常有信心预测、解决和处理各种商业问题。这位年轻的空降兵在艾默生证明了他优秀的领导能力。

在经营状况不理想的同时，艾默生的劳资关系也出现了重大问题。

1937年晚期的圣路易斯正处在工人运动的高峰期，而电力行业的一线工人和半熟练工人正是工会的主要力量。此时，美国相继颁布了一系列法律，为工人运动日趋成熟提供了良好的法律环境。1933年美国颁布了《国家工业复兴法》（the National Industrial Recovery Act），这项法律不仅建立了行业准则，还赋予了工人们同管理层进行集体谈判的权利，工人们不受雇主干涉，而且雇主不得为工会任命或指派工人代表。接下来，在1935年5月，美国又颁布了另一项法律《国家劳动关系法案》（National Labor Relations Act），这又被称为《瓦格纳法案》（Wagner Act）。《瓦格纳法案》促成了美国劳动关系委员会的成立，该委员会负责听取和处理工人对雇主的控诉。

这些法律的颁布为工会斗争提供了有利的政治环境。当时，密歇根的汽车工厂、工人和公司之间引发着愈发激烈的冲突，而圣路易斯也逐渐成为工人运动的重要战场。1937年年初，静坐罢工开始成为一种流行的工人斗争形式。罢工工人们通常占据一家工厂，逐走管理层，并在达成协议之前阻止一切的生产活动。

和圣路易斯的其他工人一样，艾默生的工人们也对他们的薪酬状况很不满意。当时艾默生工人的平均工资仅为每小时42美分，而最低工资甚至只有每小时18美分，这远远低于当时美国工人的平均工资。而且，由于风扇业务的周期性，艾默生工人们在每年的大部分时间里都处于失业状态，这使工人们的生活尤其艰难。

1937年，为了节省成本，艾默生董事会决定缩减经营规模，并裁掉了250名员工（当时艾默生员工总数为2400名）。被辞退的部分工人甚至在收到辞退通知前一个小时还不知情，他们认为管理层将个人利益凌驾于工人利益之上，完全没有顾及工人们的感受。这次辞退事件成为了艾默生工人运动爆发的导火索。

1937年3月8日，工人们占据了艾默生的工厂和办公大楼。于是，当时美国历史上持续时间最长的静坐罢工爆发了。工会领袖向管理层提出了一系列要求：取消计件工资制；将最低工资提高至每小时50美分；所有员工的小时工资提高10美分；夜间工作的工资提高10%；按照资历决定晋升人选；每周限时工作36个小时，超时工作应支付加班工资，等等。但是，艾默生拒绝做出回应。纽曼认为美国政府颁布的《瓦格纳法案》是违宪的，工会没有法律地位。他还拒绝承认美国电气、无线电与机器工人联合会。工人们开始将食物和其他生活必需品移入工厂内，做好打持久战的准备；而艾默生则既不切断静坐工人的生活物资供应，也不将他们逐出工厂。工会保持着工厂的干净整洁，并给机器按时上油；而公司则继续为工厂供热和供电。

到了4月12日，美国最高法院认定《瓦格纳法案》是符合宪法的。这样，艾默生再也无法否定工人所拥有的权利了。公司管理层终于开始同工会进行谈判。最终，在5月14日，劳资双方各做出了一些妥协，并达成如下协议：公司立即将工人工资提高5%；五个月之后，工资低于每小时50美分的工人的工资将再次提高5%，工人的最低工资被提高至每小时35美分；每周工作时间从48小时减至44小时。在长达68天的静坐罢工（这创造了当时美国工人静坐罢工持续时间最长的纪录）后，公司终于开始恢复了生产。

尽管达成了和解协议，但是这对艾默生来说太晚了。当时，由于成本逐渐上升、利润逐渐下降，艾默生开始寻找新的资本以求获得进一步发展。1937年春，纽曼说服公司董事会将公司上市并发行普通股股票。艾默生计划以每股10美元的价格发行4万股普通股股票，这能为公司筹集到40万美元的资金。但是这次罢工严重影响了艾默生的声誉，并直接导致了此次股票发行的失败。1937年6月到12月间，艾默生只卖出了28股。最终公司糟糕的财务表现使公司的董事会决定成立一个委员会来寻找新的管理者。

一战之后的艾默生主要是在危机中度过。在通过发行优先股股票筹集资金、建造新的办公大楼后，艾默生便陷入工人罢工的困境。1919年，一个小型但充满活力的电气企业开始成长。19年后，到1938年，艾默生反而出现了衰退，公司净销售额从1920年的400万美元降至1938年的360万美元。