第3章 得才之谋：营造坏境，梧桐引凤

千金市骨，精英归附。作为一名人力资源管理者，光做阅人识人的伯乐是不够的，还要能制造氛围，创造机会，让千里马都有归附的渴求。企业管理者一定要具有高度的情商和宽阔的胸襟，还要会使用一定的管理技术和工具，制造一个『盛世繁荣』的平台，使得『百鸟来朝』。

1.金谋：金字招牌，吸引人才

尊贤使能，俊杰在位，则天下之士皆悦而愿立于其朝矣。

——《孟子·公孙丑上》

对于任何企业来说，公共关系的重要性已经不局限于企业的对外宣传功能，还决定着企业在发展过程中的管理模式。作为一名人力资源管理者，我深深知道，人力资源如果没有公共关系的带动和促进，将很难发挥高效能，也难以让企业永远保持鲜活的成长力。

所谓公共关系，简单说，就是企业和社会公众之间的信息传播。任何一个企业，不了解民众的需求，不被民众了解它的功能和为民众所能带来的价值，企业就难以发展起来。而公共关系有两个基本的要素，分别为知名度和美誉度，这就是企业的“金字招牌”。

三国时期的曹操，为了夺取天下，挟天子以令诸侯，他假借了一个壳，为的就是提高自己的知名度。但这个壳，却也让他背上了“汉贼”的骂名，给竞争者留下了口实。刘备就很聪明，他的金字招牌则是信手拈来，“皇叔”这个称谓为他树立了一个正统的江山继承者的形象。在那个“忠君不二”的年代，刘备的这个招牌，一打出去就获得了“天下云集响应，赢粮而景从”的跟随效应，加上他“仁义之君”的美誉，追随者更是死心塌地。

知名度的确能扩大人才的关注度，但美誉度才能更有效地吸引人才。企业要有所发展，要吸引大量的人才，就不仅要在知名度上下功夫，还要不断提升企业在民众中的美誉度。

十六国时期，有一个北海人叫王猛，他好学多才，胸怀大志，但出身卑微，常受人轻视，而他也不愿意与虚荣的关中士族为伍，于是隐居于华阴。

苻坚在长安称帝，建立前秦，与东晋断绝关系。东晋派大将桓温北伐。击败苻坚后，桓温驻军灞上。关中的老百姓都崇拜桓温，纷纷送上酒肉礼品表达敬意。

王猛也要去拜访桓温，但他披着粗布衫，趿拉着鞋就去了。见到桓温后，王猛没有说那些赞颂之词，只是倚门而立，一边伸手在衣服底下摸着虱子，一边和桓温谈起了政事。虽然他形容放荡，言词也无恭谨，但桓温很快就发现这是一个不可多得的人才，因此反而对他十分恭敬。

桓温问王猛：“我有一件事一直想不明白，崇拜我的老百姓很多，可是豪杰之士却少有人来归附。要知道，我可是天子的重臣，统帅十万精兵，仗义讨逆，经过重重艰苦，消灭了贼寇，让百姓获得了安宁。难道我做的还不够吗？”

王猛回答说：“没错，您的确是英勇的豪杰，您不远数千里，帅精兵深入敌土，也取得了胜利。可是如今，长安近在咫尺，您却安居灞上，不横渡灞水，谁都无法看出您的意图，所以没人来。”

桓温听后默然。桓温终于没有横渡灞水，而是挥师还朝。临行前，桓温用重金高官相邀，请王猛与自己南下。王猛拒绝了，仍留在山中隐居。

不久，苻坚派吕婆楼请王猛出山。王猛了解到苻坚不但身怀大志、腹有良谋，而且为人弘毅宽厚、行事果断，马上决定出仕。

苻坚称帝后，拜王猛为中书侍郎。在王猛的辅佐下，前秦经济很快得到提升，国势大盛，豪杰志士纷纷归附。在这些人才的共同努力下，前秦进入了“关陇清晏，百姓丰乐”的黄金时代。

王猛为什么没有跟随桓温南下？又为什么选择了苻坚？这就是知名度和美誉度的问题了。王猛之所以要拜访桓温，自然因为东晋的威名和桓温的威望。东晋的知名度，足以让豪杰之士关注，并有归附的渴望。然而，没有人投奔桓温，因为人们看不透桓温的作战意图，自然也就无法明了东晋的前景。当王猛发现桓温不过尔尔，对东晋自然也充满失望，所以他没有选择桓温。而吕婆楼来访，则把苻坚的意图和前秦的愿景描述得非常详尽。而且，苻坚的形象非常符合王猛的价值追求，自然，王猛选择了苻坚。

无论是历史朝代，还是现代企业，好的名声、品牌本身都是一种吸引力。那么，一个企业，应该如何打造自己的品牌呢？

1.加大企业品牌建设

企业品牌建设的重要性毋庸置疑，它直接决定着企业的知名度。像刘备的“皇叔”就是一种品牌建设，曹操的“挟天子以令诸侯”也是如此。不过作为一个企业，品牌建设必须要建立在诚信的基础上。乱世之中，皇族无能，人们慢慢可以抛弃“汉贼”的这种固定皇权思维。若一个企业在一开始就以虚假面市，那么即使它能得到迅速发展，也必然很快就遭遇瓶颈，而且很可能无疾而终。

2.人力资源管理必须融入企业文化

一个企业的品牌建设，虽不属于人力资源管理的范畴，是由公关部、市场部以及对外事务部等共同来完成的。他们可能会参加社会机构品牌评分，可能会以慈善活动或其他任何方式来提高企业的知名度、美誉度，但这并不代表人力资源管理在品牌建设里就毫无作用。恰恰相反，由于人力资源管理负责的是企业内外的人力资源建设，使得人力资源管理在内部品牌建设方面有着至关重要的作用，因为这一切都要靠人来实现。

员工对于企业的了解永远比公众要多。企业的文化价值观、管理者的管理哲学、产品的优势劣势，在这些方面，最直接的感受者是员工。不管企业用什么方法粉饰企业文化、标榜产品优良，如果员工没有真实地感受到，那么他们在对外的服务中就难以真诚地传达。他们可能会努力维护企业的形象、产品的效能，力求获得职位、工资、待遇方面的提升，可是他们往往词不达意，甚至可能会弄巧成拙。

组织文化是一种环境氛围，是人们接触组织或组织成员时所传递出来的一种感觉和“味儿”，并不是“讲在嘴上，写在纸上，挂在墙上”的大话口号。桓温之所以无法获得豪杰之士的归附，就是因为东晋的“企业文化”无法给他信心，或者说，他没有更好地把握东晋的“企业文化”。因此，他无法向外传达积极的愿景，自然也就难以有人前来归附。

在品牌建设方面，企业首先要建设合理而真诚的企业文化，使员工感受到良好的发展前景，同时，还要让人力资源管理融入企业文化之中。企业的发展，依赖人力资源管理。企业人力资源管理的重要依据，是“以人为本”，而“以人为本”也是企业文化的基本理念。当企业文化融入到人力资源管理中时，才会赢得员工的真诚，并且形成坚实的“根基”。

就目前的中国企业来说，人力资源管理的重要性常常被企业忽视。如果在实际的管理工作中，能把企业文化融入进去，那么人力资源管理才能成为企业发展的重中之重，企业也才能在人力资源有效管理中，获得长足的发展。

3.在招聘中亮出良好的雇主品牌

招聘是企业向社会公众和应聘者亮出雇主品牌的一个大好机会，需要人力资源管理者在宣传和表达过程中，把企业文化明确而坚定地显示出来，让所有的人从第一眼开始就喜欢我们的企业。

老梁是我的一个朋友，他从国外学成归来，踌躇满志，欲大展拳脚。可是在接触了几家大企业后，他备感失望，为中国的人力资源管理而担忧。

老梁告诉我，这些企业品牌不错，在公众中的知名度也都很高。有的挂着“五百强”的牌子，有的标注着“中国十大品牌前三位”，还有的打出了“中国最大外商投资企业前十名”的旗号，名号格外吸引人。

可是，在老梁和这些企业的人力资源管理人员接触的时候，却感觉完全不是那么回事。他们要么十分傲慢，给人高人一等的感觉；要么就虚伪浮夸，让人无法感受到企业的真诚。

老梁不是一个浮躁的人，也不是一个刻薄挑剔的人。他说的这几家企业我都很熟悉，知名度的确很高，只是在人力资源管理方面都不同程度地存在着欠缺。佳禽择良木而栖，贤臣择明主而仕。虽然有良好的待遇作为筹码，但是我也不会劝老梁重新考虑这些公司。

一段时间以后，老梁终于结束了观望，进了另一家企业。论知名度，这家企业显然无法和老梁以前应聘的公司匹敌，但是让人惊奇的是，这家企业的上升速度远远超过那些知名度高的企业。

招聘是企业文化宣传的一个重要窗口，也是人力资源管理者发挥效能的一个重要环节。如果人力资源管理者不能融入企业文化，又不能正确表达企业文化，那么这个企业的文化就只能是一个摆设。就像桓温，他相当于东晋的一个人力资源管理者，可是他无法确知东晋的“企业文化”，自然不能用行动去宣传东晋的“企业文化”。

4.招聘符合企业核心价值观的员工

在选择员工方面，最优秀的往往不如最合适的。如果企业在招聘时只考虑应聘者的学历、工作经验及能力，而不考虑其价值观是否与企业文化的核心价值观相符，那么很可能做无用功。因为这样的员工，在完成相应的工作时毫无问题，可是在和企业互动时，却可能互相磨蚀。

首先，这些员工无法帮助企业营造美誉度。要知道，任何一个员工都是企业形象的代表，他的存在是企业文化的一个具体的表达。不符合企业文化的员工，他的表达会损害企业的美誉度。如果这种员工恰恰和社会公众有大量的接触，比如他是一名销售员，那么在销售过程中，他的不当言行会不自觉地毁损企业形象。即使这名员工很少和社会公众接触，但是如果他不认同企业文化，比如劝自己的亲友不要使用企业的产品，同样会损伤企业形象。

其次，在管理这些员工时会遇到无法想象的困境。这就像身在曹营心在汉的徐庶一样，曹操费尽心机，还是无法得到徐庶的真心辅佐。好不容易，徐庶金口张开，为曹操支招，还出了一个铁索连战船的损招，直接造成赤壁之战的败局。

5.让员工真正成为企业文化的代言人

以前我做人力资源管理的时候，要为公司购买人力资源管理的系统软件，同时还要选择供应商，以便为我们提供实时的服务。我有两个选择，两个选择之间的价格之差在50万元左右，而我能支配的资金是300万元。

这两家公司分别派出了专业的队伍，为我们介绍产品和服务内容。经过评估，我们发现两家公司的技术实力旗鼓相当，最后我们选择了价格更昂贵一些的那家公司，很多人对我们的这个选择不太理解，而我们有自己的理由。

很简单，我们不但选择了技术，还选择了人。在介绍会上，这家公司的报告者给了我们非常好的印象。他介绍产品时非常专业，却不是用枯燥专业难懂的语言。从他的介绍中，我们很明显地听出了他对自己公司产品的信心，也看出了他对公司和产品的呵护。

不久以后，我就把我的一个朋友推荐到了这家公司。

好员工是企业美誉度的一个附加说明。管理者如果能做到这样，即任

何一名员工在任何一个场所都能代表企业时，那么这个企业的前景自然非常可观。

当然，这所有的一切都要建立在优秀而真实的企业文化上。所以，企业的管理者在企业文化建设方面一定要尊重人性。只有“以人为本”，企业文化才具有无限的包容性，并能在整个企业的所有环节都获得终极性的认同和尊重，发挥凝聚人心、吸引人才的重要作用。

总之，当企业在民众中有了良好的口碑，有着更胜一筹的美誉度，那么这块金字招牌一定会使良才贤能趋之若鹜。

2.木谋：梧桐已栽，凤凰自来

是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。

——《墨子·尚贤》

欲立昭昭之功，必用昭昭人才。一流的事业需要一流的团队，一流的团队需要一流的人才。什么层次的人才成就什么层次的事业。一个小的企业，如果有一个优秀的管理者，或者有几个优秀的骨干人才，那么这个企业在吸纳人才方面也具有不可小视的效能。因为这个优秀的管理者、这些优秀的骨干人才本身就是感召力。他们就像是企业的梧桐树，梧桐树已栽，何愁凤凰不来？

在山东日照市山海天旅游度假区东部，有一个“教授花园”，风景秀美，风光无限。但几年前，这里却还是荒滩。北京大学有几位关系不错的教授发现了这个临近大海的地方，决定在这里购地置宅。开发商很快就发现了这一现象，他们打出“教授花园”的招牌。而后，各地的知识分子不期而至，不仅使得荒滩越来越繁荣，也使当地成为精英荟萃的代名词。

地方政府应时而动，立刻扩大对“教授花园”的宣传，将其融入地方的知识资源。围绕这个“教授花园”，当地政府对地方政治、经济、文化等社会发展的多个方面都进行了相应的调整和宣传。这一举措获得了爆炸式的“人才聚集效应”。

日照的“梧桐树”虽不是政府撒种的结果，但如果没有当地政府的发现和培植，这棵“梧桐树”恐怕要被闲置。企业，尤其是没有知名度或者没有美誉度的企业，不能坐等人才空降，必须主动出击，主动栽好自己的梧桐树。

1.加强高端人才引进

所谓高端人才，不但要求要有高学历、高职称、高专业水准，还要有积极的创新精神、有独特的创新能力、有某一领域的精深造诣。

很多管理者始终盯着高学历，寻来找去，符合条件的很多，但能为己用的人才却很少。这是因为，高端人才往往都有着“高报酬”的利益需求、“高职位”的地位需求，还有“能自主”的执行需求，这就使得高端人才引进工作变得非常困难，此所谓“千军易得，一将难求”。其实优秀的人才，具有非常强的引领带动和关键支撑作用，其价值绝不仅局限于自身的能力，还具有吸引人才的额外价值。

三国枭雄都很会用人，他们各有技巧，谋略相当，但是唯有曹操在发现刘备这个人才时，说“天下英雄唯使君与操耳”。这句话的内涵，在刘备听来，是欲杀之而后快的警告，因为他不甘人后。而在曹操，他未尝不知道刘备会成为敌手，但他还是与刘备“出则同舆坐则同席”。在以往的历史解读中，人们都认为这不过是曹操防备刘备的一种策略，但就人才筹备的角度去看，却也是曹操拉拢刘备的良方。

证据就是，即使在刘备逃出曹营并积极筹备自己的组织时，曹操依然舍不得杀掉他。众所周知，曹操有一句名言：“宁我负人，毋人负我”，而他最初对刘备并没有赶尽杀绝，说明他一直期望刘备加入自己的阵营。

在谋士郭嘉和程昱看来，曹操一而再再而三地错过了除掉刘备的良机，但曹操的这种重视人才的态度却使得更多的精英纷至沓来。这对企业的人力资源管理者来说也是一个启示：对关键性人才不能吝啬，要不惜代价，积极网罗，使之成为企业的中坚力量。

当然，站在企业发展的角度来说，管理者都不愿意培植异己，这就需要我们人力资源管理者能站在高端人才的角度去看问题。我们得知道他们的需求，在不违背企业发展方向的条件下，尽可能满足高端人才的期望，使高端人才留下来，发挥潜能，为企业创造价值。

这里需要注意的是，很多高端人才往往有着性格和人品上的缺陷，甚至可能还有能力上的缺陷。这就更需要我们人力资源管理者擦亮眼睛，选对人，用对人，以梧桐吸引凤凰，用人才招揽人才。

2.稳定现有员工，以稳定的团队吸引人才

稳定和谐的团队，对高端人才也极具吸引力。越是高端人才，他对团队的需求可能就越高，因为好将必须有好兵，才能将尽其才。稳定的团队，对留住高端人才，也提供了保障。

而且，一个或者几个高端人才，不能成就一个企业，企业要获得稳定的发展，还需要有稳定的员工团队。因此，企业不能只顾投资开发高端人才，还要注意稳定中坚力量。

作为人力资源管理者，需要管理企业的人才向心力。所谓人才向心力，简而言之，就是人才抱团。即使只有三个“臭皮匠”，若能集思广益，风险共担，利益共享，那么，这个企业不但会有光明的前景，还能具有吸引人才的能力。相反，一个企业即使有十个顶级人才，这十个人才若“道不同，不相为谋”，那么企业就几乎谈不上人才竞争力。人力资源的内耗，还会影响更多人才的归附。

南宋才女李清照一生崇拜项羽，认为他是英雄：“至今思项羽，不肯过江东”。在我看来，项羽的确有傲骨，可真论起来，这傲骨却未必值得称赞。从某个角度来说，项羽若没有这样的傲骨，他也就不会弃用韩信。他瞧不起这个受过胯下之辱的寒酸之人。韩信在项刘局势倒转中虽然不是决定性的人物，却也是关键性因素。

千古以来，人们在评论项羽的失败时，都认为不会用人是其致命弱点。项羽不但放弃了韩信，还放走了张良。张良和韩信的第一选择都是项羽，而不是刘邦。可是，项羽并没有稳定住他们，反而让他们到了刘邦那里。除此以外，就是对一直留在自己身边的项伯，项羽也不能做到知人善任。所有这一切汇总起来，使得本来具有强大实力的项羽集团失去了人才向心力，也直接导致了项羽的失败。

如果企业现有的员工收入高、工作稳定性高、生活安居乐业、事业稳步有升，团队的前景就十分可观，员工自然也前途无量，这个企业对外部人才便有很强的吸引力。这就像现在的婆婆选媳妇，首先看对方的家庭是否和睦，有些准婆婆一听未来的儿媳妇生活在单亲家庭，对儿媳妇的好感立刻大打折扣一样。

此外，还要沟通协调好已有员工相互之间的合作。中国人历来强调“关系网”“熟人圈”，对于劳动密集型企业来说，“关系网”“熟人圈”的形成，会给员工一种安全感，进而提高工作效率。同时，“关系网”“熟人圈”还能产生“人才低洼效应”，依靠人拉人，人带人，扩大团队的力量，增进团队的和谐。

3.加大投入，合理化报酬

加大投入，一方面可以为吸收高端人才做准备，另一方面可以为留住高端人才和普通人才提供保障。

一些大型优秀的企业有专门的安家补贴、项目资助等资金投入，这是它们吸引人才的重要方式。这种投入，并不意味着在每一个人身上都能获得相应的利润回报。不过，从长远的角度来看，企业收到的整体回报会远远超过投入，因为会有更多的人才加入到企业中来。

另外，通过建立完善的福利和保险机制等，可使得企业获得诸如社会责任感、关心员工等美誉，同时让员工产生对公司的责任感和依恋，进而强化员工的向心力。员工的各项待遇不仅仅需要高投入，还需要公正、公平、合理的制度。从心理学的角度看，人们对物质待遇的追求和比较不但存在于企业之间，更存在于企业内部。如果企业内部分配机制公正、公平、合理，人的心理状态就趋于平衡。

一些人力资源管理者在设计报酬和激励方案时，不是过分强调精神激励，忽视物质激励的跟进，就是过分强调报酬激励，忽视员工的精神需求。无论哪种方案，对人才的激励都会起反作用。

对于员工来说，工资、职务和年假，虽然是自我价值的体现，但个人的成就感和满足感，才会使自我价值完善并实现超越。所以，人力资源管理者还应该致力于这方面的激励，比如为员工提供丰富的工作内容和乐趣。

以上种种制度完善，都能给人形成“重视人才”的印象，自然也是吸引人才的方法和策略。只是我们要因人而异，根据人才的不同需求打出不同的牌。

4.建立良好的职业生涯规划制度

当企业有良好的职业上升通道时，最能吸引人才，因为人们会看到自己在企业里的长足发展。只有在职业中看到希望，看到发展，看到个人价值的提升，人才才会有归附的意向。因此，人力资源管理者还要能建立良好的员工职业生涯规划制度。

最好的职业生涯规划，是能把企业发展的总体目标和个人目标协调起来，这样企业和个人能共同发展，企业可以享受到人才带来的价值提升，人才也可以享受到企业发展的成果。

总之，要吸引大量的人才，首先要对外树起几杆人才大旗，稳定住内部的人才小旗，给外界一个人才济济，而又人尽其才的团队形象。如此一来，人才才会觉得这样的企业更有发展前景，加入其中必然有利于自己的职业生涯发展，这样企业才算是做到“栽好梧桐树，引来金凤凰”。

3.水谋：流水不腐，推波助澜

亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也。

——《出师表》

人们常说“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，这句话多指人才更新换代方面的现象。其实，对于人才个体来说，还有后浪不如前浪的问题，而且衰退的后浪还会拍死激情的前浪。以往的人力资源管理经验告诉我，刚进入企业的员工往往激情高涨、干劲十足，极具创造力，工作成效也很不错。可是随着工作年限增加，对工作环境渐渐熟稔，工作方式和技能也渐趋成熟，人际关系也有了一个固定的舒适圈，员工的工作激情慢慢消失，只是凭借着惯性维持着工作顺利进行。如果此时没有什么能调动起他的积极性，那么他就会在年富力强的时候提早进入衰退期。

因此，作为管理者，一定要考虑到员工的生养问题。如果将员工比作一年生植物，很快就经历发芽、成长、成熟然后衰落，那么管理者就要能让员工获得第二年重生的种子和养分，保持持续的创造力。流水不腐，户枢不蠹，建立人才流动机制，并引入竞争机制，推波助澜，才可以刺激员工的激情，让他在尚未进入初衰期时便重新振奋起来。

1.实行岗位流动，注重动态管理

岗位流动制可以让员工不只专注于某一项工作内容，便利于培养全能型、有大局观的人才。岗位流动制度可以有两种方式，一种是自由流动，一种是指令性流动。

自由流动可以采取内部招聘的形式。人力资源管理部门把企业的职位需求描述清楚，在企业内部公布，进行内部招聘。企业可以根据自身的需求设立固定的内部招聘期，比如一个季度进行一次内部招聘。

指令性流动，是针对某一类职位，为了提高其创造性，在工作满一段时间后，就要进行相应的调动。管理者可以根据需求，比如，为了培养某种人才，对达到一定绩效考评结果的人，采取相应的调动。

古代的官员一般都有一个任期，任期届满就要离职。如宋朝的官员每年都要进行政绩考核，即便政绩考核通过，三年也要轮换。这就是一种典型的岗位流动制。最有意思的是，宋朝地方官上任之前，皇帝基本上都会接见、送行，这是一种非常积极的用人态度。

但在实际的管理中，岗位流动制也存在着一定的弊端，比如员工不能在技能上做到更专、更精。所以，如果某种职位需要员工具备较为专业的职业技能，那么这种职位就不适合进行岗位流动。

2.不断引进新人，制造“鲶鱼效应

沙丁鱼生性安宁，从捕捞到上岸的过程中，因不善游动窒息而死的特别多。渔夫们于是在沙丁鱼里放进了生性好动的鲶鱼。鲶鱼的游动让沙丁鱼产生了紧张感，于是纷纷躲避、游动。鲶鱼的加入大大保障了沙丁鱼的存活率，这就是著名的“鲶鱼效应”。

管理者如果能在企业里保持一定的“鲶鱼”量，员工们感到威胁，自然会保持警惕，活跃起来，并以积极的姿态参与竞争。

这样的“鲶鱼”必须是具有高度竞争力、创造力的优秀人才。优秀新人具有两种功效，一种是自身所创造的价值，而另一种则是激活其他员工的活力。企业里有了这样的人才，“当一天和尚撞一天钟”的现象就会越来越少。

但是对这种人才的选拔，需要独具慧眼。

长胜是一名企业家，阿辉是他的左膀右臂。自从创业初期，阿辉就跟随长胜走南闯北，立下了汗马功劳。长胜对阿辉格外看重，也格外尊重。可是最近长胜发现自己越来越无法和阿辉沟通。在公司里常常见不着阿辉的身影，好不容易出现，他也大多不会在工作上费心。长胜警告过几次，阿辉还是我行我素。

长胜有点难以接受，真想把阿辉一炒了之。可是想到阿辉为企业做出的贡献，想到两个人的友情，他就难以决定。而且，他发现阿辉并不是有意和自己为难，他好像只是进入了职业倦怠期，对当下的成绩有些自满而已。

长胜带着难题找到了我，当他说明情况后，我就给他出了个主意。我让他找一个刚毕业的、有一些叛逆心理、敢于挑战权威、有想法有创造力的人，来做阿辉的副手。

经过一番筛选，长胜终于找到了这样的人，那是一个叫莎莉的女孩。莎莉有一脑子的歪理，就是最简单的事情她也会问个为什么。常人都认为她幼稚可笑，愣头愣脑。不过她的到来也的确缓解了阿辉和长胜之间的紧张。每当阿辉和长胜的意见出现分歧时，莎莉就会突然杀出来，从一个莫名其妙的角度提出一个问题，让两人陷入沉思。

仅仅入职一个月之后，莎莉就策划出了一个让长胜极为震惊的项目文案。当然，文案内容漏洞百出，好多方面考虑得都不够全面，但是方向却极为精巧且易于深入。只看题目，阿辉就觉得眼前一亮。自此，阿辉开始忙起来了，有一段时间，为了完成莎莉策划的这个项目，阿辉甚至早出晚归。

很多优秀的人才，可能并没有很高的学历和丰富的工作经验，但是却有独特的大脑和出众的性格。就像莎莉，凡事都能问个为什么，这是非常难得的一种思考习惯。对于大多数中国人来说，读完小学，可能就不会再有“打破砂锅问到底”的激情了。

需要注意的是，引进优秀人才，还需要考虑人员之间的关系磨合。有的人才华出众，性格却很刻薄。如果引进这种人，需要调配好他和其他员工之间的关系。否则，所有的员工都孤立新员工，那“鲶鱼”自然发挥不了效应。

3.引入竞争机制，激发员工活力

市场无情，企业若没有竞争力，就有被市场淘汰的危险。而要保证企业越来越强大，就必须让团队更具有竞争力。这就需要管理者必须要在企业内部建立完善的竞争机制，让更多优秀的德才兼备之士占据重要岗位。

有的企业采取“末位淘汰制”。他们根据企业的总体目标和具体要求，结合各个职位的实际情况，设定具体的考核指标体系，然后定期进行考核。根据考核的结果，把得分最差的员工淘汰。

这种方式的确能刺激员工的活力，但这种方法对员工的精神建设也会有副作用，那就是有损人格尊严，不利于潜能的挖掘。长期使用这种方法，不利于团队内部的团结。

还有的企业使用大量引进人才的方式，启动竞争机制。因为人员增多，岗位有限，员工就会产生恐慌心理，必然要积极努力，以保住自己的位置。

以上三种方式都可以促进企业内部人才的流动，员工能人尽其能，而企业也能始终保持年轻的活力。但是不管哪种方式，人才的流动都会出现一定的损耗，有些损耗可能微乎其微，但有些损耗可能会给企业造成创伤。所以，管理者必须要提前进行预防。

人才流动会增加企业的直接和间接成本。如离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等；调职人员的重新适应的时间成本，引进人才的人才重置成本，组织招聘、笔试、面试、评价的成本，等等。

除此而外，还有诸如离职员工在离职前懈怠的效率损失，因处末位被淘汰的员工在离职前蛊惑军心，导致团队人心惶惶的效率损失，等等。

如果是企业主动进行的人才流动，其损失比较小，而对于被动的人才流失，损失就常常难以估量。比如一位优秀的人才跳槽，一方面，职位空缺阶段会造成潜在收益的损失；另一方面，如果其他员工得悉流失的人才得到了更好的发展机会，有了更好的待遇，那么就会有更多的人开始做跳槽的准备。而且，这种人才流失常常会打击人力资源部门的积极性，不利于企业的人才资源建设。

总之，企业在促进人才流动的同时，还要防止人才流失。人力资源管理者必须要不断采取方法，提高员工对企业的满意度，促进员工在企业建设中的自我成就感，加强员工企业文化熏陶，增强团队的凝聚力，让企业在保持永久活力的基础上，以最小的损失，获得最大的成效。

4.火谋：纵横星火，足可燎原

星星之火，可以燎原。

——毛泽东

如果我现在问，人才和产品哪个更重要，肯定很多企业管理者会告诉我，当然是人才重要，没有人才哪来的产品呢？那我要问一句了，我们都知道以人为本，人才重要，那为什么我们的企业有营销网络建设，却没有人才网络建设呢？

其实，这反映的正是我们企业人力资源管理的缺失和落后。大企业可能还好，有十分完善的人才储备体系，而那些小企业则经常要面临某个优秀人才一旦离开企业便一团乱麻的局面，甚至还要面临“随便抓一个充数”的尴尬。而这些对于企业来说，无疑都是巨大的损失。基于此，我觉得无论大企业还是小企业都有必要将人才网络建设提上日程，以使企业达到一种“纵横星火，足可燎原”的发展态势。

河北省定兴县高里乡北章村有个地方叫台上，有一种说法认为这就是当年燕昭王为招揽人才而建的黄金台的遗址。当然，黄金台之所以闻名不是因为它是用金子筑成的，事实上，它也的确非金所筑，而它的得名是因为它代表了燕昭王对人才的重视。史料记载，这是燕昭王为吸引人才专门建的，作用大约类似于今天的猎头基地或者人才交流中心。

据传，刚开始时，燕昭王的招牌并不怎么好，名望也不怎么高，甚至有人认为他求才不过是叶公好龙。关于燕昭王如何吸引人才的故事，我在《平衡管理哲学》一书中已经提过“千金买马骨”的故事。而后，燕昭王在易水东南建了一个台子，并放置千金准备给贤能之士。如此一来，燕昭王“卑身厚币而招贤才”的消息不胫而走，结果，“乐毅自魏往，邹衍自齐往，剧辛自赵往，士争凑燕。”燕国一时人才济济。

毛泽东曾经说过：“星星之火，可以燎原”。对于一家企业来说，要想没有任何后顾之忧地发展，就必须最大程度地延伸自己的触角，四处“点下火种”，使企业在需要的时候，这些遍及四处的星星之火便会燃成燎原之势。

那么，为了搭建起人才网络，企业需要做好哪些工作呢？

1.提前布局

积聚人才并非朝夕之功，甚至需要年年月月的长久准备。有的企业管理者或HR觉得，我们招聘渠道广，并且员工辞职也都会提前一个月通知企业，所以，我们这边有员工辞职了，那边去招聘就好。在我看来，这种估计简直太乐观了。企业发展说到底依靠的是人才，但找到一个合适的人才却不容易。特别是企业中的那些关键岗位，倘若没有合适的人才，非但不能促进企业的发展，还会产生负面的作用。

小米公司成立三年来，创造了无数的奇迹：销售突破百亿，刷新互联网公司的成长速度。或许正因为如此，小米模式也成为各行各业企业家们讨论的焦点，甚至评论家们也在探讨究竟是什么促成了小米公司飞一般的成长。这其中，有人说是雷军的“铁人三项”和产品观，有人说是小米模式的创新，也有人说是小米的营销手段。但是在众多的议论声中，我却坚持认为，小米模式最大的成功是人才的成功，雷军的一段演说最能证明这个结论：

“小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而影响到整个团队的工作效率。到小米来的人都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。

所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本土加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。

如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：‘好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了！’”

花80%的时间去寻找人才，我想很多管理者都做不到这一点，或许雷军说得对：“如果你找不到人才，只是因为你投入的精力不够多。”要想完成人才网络建设，不仅是企业HR，企业各级管理者也要下大力度，不断搜寻，将人才网络建设工作真正放到自己的日程表上。很多企业管理者说，招聘是HR的事，对此，我只想说一句——招聘是HR的事，那用人管人是谁的事？人员不优秀，用的时候不给力，管的时候不好管，最终伤的还是企业。

2.扩大渠道

小孙所在的是一家中小型的制药企业，小孙主要负责该企业的人力资源工作。刚刚进入该企业时，小孙发现该企业人力资源体系并不成熟，特别是招聘渠道更是非常有限，只依靠招聘网站进行招聘。随着业务的扩大，企业对人员数量和质量都有了更高的要求，这种招聘渠道愈发显得捉襟见肘。这种情况下，小孙明智地选择了扩大渠道。小孙跟我讲，鉴于人才招聘和使用成本以及人才整合的难度，小孙在得到企业领导的支持后，开始了“管理培训生”项目。具体来说，就是走进校园，从定点招聘的高校中寻找优秀应届毕业生，然后进入企业自己培养。

如今，这种聚集人才的方式已经实行了两年，共招聘应届毕业生25人，最终留在企业的有15人。这些年轻人朝气蓬勃、积极向上，极大地促进了企业的发展。

有一段时间，我发现了一个挺有趣的现象，那就是走路时、逛商场或者在小区门口经过，都能在一些墙上、橱窗里发现各种各样的招聘信息，虽然也打着“高薪诚聘”的旗号，但这些招聘信息却常年不换并且始终都在。后来，我想明白了，这不是这些企业一直在扩大规模，而是他们根本就没招到合适的人，或者是根本就没有招到人。的确，当你把招聘范围局限在你自己店铺周围的一亩三分地的时候，谁能看到呢？也难怪要打着“常年招聘”的招牌了。

培训过程中，我发现有些中小企业吸收人才的渠道非常有限，这一方面缩小了人才的来源，另一方面也降低了企业人才的质量。很多企业管理者经常问我：“魏老师，现在都说大学扩招了，人才遍地都是，为什么我们企业年年招人，年年都没有人呢？”这个原因可能是多样的。

在人力资源中，人才分布其实是不均衡的，我总结了一下，人才的选择大致可以分为以下几类：

一类人才，漂洋过海。众所周知，我国虽然是第一人力资源大国，但却不是人力资源强国。其中一个主要原因就是我们在高精尖人才方面缺少吸引力，所以流失的人才非常多，甚至居于世界首位。那么，人才都到哪里去了呢？他们去了美国、丹麦、芬兰以及挪威等国家。原因众多，但说到底不外乎这些国家的招牌好——文化多元、经济发达、物质丰富、鼓励创新和发展等，才使得一批批人才趋之若鹜，甚至没去过的都说它们好。

二类人才，北京上海。相比于其他城市，北、上、深、广等一线城市无疑更具发展潜力，这里经济发达、机会多、潜力大，因此很多优秀人才都争相奔入这些城市。

三类人才，政府机关。除了漂洋过海和北京上海之外，还有很大一部分人会优先选择政府机关，这样的单位安逸、舒适、稳定。2013年，河南省有超过17万的人报考了公务员，甚至一个普普通通的婚姻登记员的职位报名人数就高达一千多人。

四类人才，国有企业。既不能漂洋过海，也没有去北京上海，还没有考公务员的人，还会优先选择什么企业？毫无疑问是国有企业。国有企业福利待遇好，并且同样舒适、安逸，所以也对中小企业形成了巨大的冲击。

五类人才，大型企业。如果是你，让你在一个知名度极高的大企业和名不见经传的小企业之间进行选择，你会选择哪个？我估计很多人都会选择第一个。大企业知名度高、制度完善、晋升渠道成熟、发展空间广阔，同样比中小企业在吸引人才方面有竞争力。

如此，也就不难理解为什么那些中小企业管理者招不到优秀的人才了。怎么办？只能广撒网，扩大范围，然后从中择优。具体来说，集聚人才的渠道主要包括内部招聘、员工推荐、社会招聘、校园招聘等。

（1）内部招聘

内部招聘即在企业内部寻找优秀员工参与招聘的方式。这种招聘方式既能节省成本，又能因为彼此熟悉而减少招聘的误差。

（2）员工推荐

员工推荐即企业内部员工推荐人员参与竞聘的招聘方式。有内部员工做中间媒介，能保证劳资双方都对彼此有一定的了解，能在一定程度保证员工的稳定性。

（3）社会招聘

社会招聘即通过媒体、招聘网站、市场中介等渠道进行招聘的招聘方式。这是目前很多企业都在用并且也是最常用的一种招聘方式。

（4）校园招聘

校园招聘即企业走进校园，从校园中选择一些优秀毕业生的招聘方式。如今，一些企业会与一些固定的高校建立长期的合作关系。

除了以上几种招聘方式以外，还有的企业会采用猎头招聘、招聘同行业别的企业的优秀人员等。当然，这种广撒网也不是随便地撒，那样只能造成资源的浪费。企业人力资源管理最讲究“匹配”二字，人才和企业要匹配，招聘渠道和企业的实际情况也要匹配，也就是说扩大范围的时候一定要结合行业、企业特点、所需人才的类型、企业的实际情况等选择合适的渠道，综合使用。

人才是企业发展的关键，因此如何有效聚集优秀人才也就成了考验所有企业管理者的难题。我的观点是，及早布局、扩大渠道，然后择优使用，才能由点到面，使整个企业因为每一个优秀的人而连成一张紧密织就的网，最终达到一种纵横星火而成的燎原之势。

5.土谋：兼容并蓄，厚德载物

天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。

——《易经》

在中国古代，服饰是区分身份尊卑、官位高低的重要手段，历朝历代在统治初期几乎都要对服饰做出区分、详加厘定，并逐渐形成了一个“品色服”制度，以“辨贵贱、明尊卑”。也就是在这样的制度中，产生了一个凌驾于一切颜色之上、被赋予了特殊含义的颜色——黄色。

黄色乃帝王色，很多朝代的皇帝都是黄袍加身。那么问题来了，为什么偏偏是黄色呢？这个答案其实就是五行关系中——土德居中尚黄。《易经》中讲，黄色属土，土地是黄色的，意指身穿黄袍的天子要有大地一样的仁德养育百姓、滋养万物。而我们也不难看到一个现象，那就是凡能厚德载物的统治者，百姓拥戴，统治安稳；而那些德行欠佳的统治者，则民怨沸腾，皇位不保。

众所周知，唐太宗李世民就是个有大德行的人。后世都知道魏征是史上著名的谏臣，也是李世民的肱股之臣。但实际上，魏征最早归顺的唐朝统治者并不是李世民，而是李世民的哥哥、东宫太子李建成。

皇位之争是历朝历代的重头大戏，做东宫幕僚时，为了帮李建成拿下皇位，魏征多次建议李建成要先发制人，甚至献计献策除掉李世民。对此，李世民自然不可能不知道。但是在玄武门之变发生后，李世民却非但没有处死魏征，反而不计前嫌加以重用，甚至朝政大事也多与其谈论交流。

魏征性格耿直，“我既然入你门下，自然会竭尽全力辅佐你，我既然是谏官，那我辅佐的方式就是谏言，并且是直言进谏，”丝毫不顾及李世民的权威和面子。历史上，死在进谏路上的大臣太多了，但唐太宗的确是一位有大德的管理者。他非但没有怪罪魏征，反而视其为一面镜子，时刻检视自己的言行。明主风范显露无遗。

事实上，不仅对臣子如此，对普通百姓唐太宗也非常仁德。一次，他已经下诏将要纳一个大臣的女儿为妃子，魏征听后，进宫谏道：“陛下，你是万民之父母，养育百姓自然忧其忧、乐其乐，自己住在宫室台榭之中，就要想到百姓是否有屋宇之安；自己吃着山珍海味，就要想到百姓有无饥寒之患；自己满院嫔妃，就要想到百姓是否有室家之欢。如今，那个女子已经许配给别人，陛下未调查清楚就要将她纳入后宫，这是当父母的道理吗？”李世民听后大惊，调查清楚之后立刻收回成命。

正是李世民这种胸襟和气度，使得一批又一批的人才争相投入到了他的旗下，为其献智献策，使其建立和巩固了大唐江山。

《易经》中讲：“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”大地属土，厚实而和顺，所以，真正的君子应该像大地一样用美德来承载万物。自古以来，管理者一旦能以厚德待人、载物，那么常常能够达到一种“不召而自来、不言而善应、不争而善胜”的效果，最终“天自佑之，天自厚之，天自助之”。孟子说的“得道者多助，失道者寡助”其实就是这个道理。

企业管理中同样如此。一个管理者或者说是一家企业，有多大心胸，就能容多少人，就能办成多大事。否则，德不配位，必遭祸端。

我曾听朋友跟我讲过一段国际名企谷歌的故事。为方便表述，我们暂且称呼我的这个朋友为老S。老S讲，他曾经参观过谷歌总部。和其他去看谷歌硬件和办公环境的人不同，他主要看的是谷歌的人文气息。参观的过程中，他仔细地观察了每一个谷歌员工的表情，结果他发现，这些人脸上不是紧张、不是急躁，而是淡淡的幸福，而这一切都源于谷歌的包容接纳作风。

你的企业允许员工带着小孩或者宠物去上班吗？你能接受员工穿奇装异服吗？你能在一个普通员工提出和你共用一个办公室后就跟他共用办公室吗？我想这其中的任何一条都够我们跌破眼镜的了，但在谷歌，这一切都可以。谷歌企业文化的核心就是平等互敬，在谷歌，只要你没有打扰到别人的工作，那么你就是自由的，从来不用担心违反规定，也不用担心自己太另类，更不用担心上司看你不顺眼。

老S讲，他从来没见过这么具有包容气息的企业，大家都坐在同一个办公区。所以当谷歌前总裁埃里克·施密特来就职时，引发了全体员工一次不小的争论。有人认为为了方便办公，CEO应该有自己的办公室，有人则认为那样会坏了规矩。最终，意见中和，在一个特别不起眼的地方，给施密特弄了一个小得不能再小的房间。公司竟然设立了独立的办公室，这对谷歌员工来说实在是一件稀罕的事情，于是很多好事者都来参观，其中一个更是提出了要和施密特一起在这个办公室办公的要求，而施密特居然同意了。

在我们看来，这里面的有些事是我们根本都无法想象的，但在谷歌居然真的发生了，我想正是这种包容、平等、开放的文化，让谷歌连续几年成为全球“雇员最满意的公司”。同时，这种响亮的名声也吸引了很多优秀人才的加入。他们不看薪资待遇，只认谷歌的包容文化他们的理由很简单——这是一个能制造快乐的地方。当然，我这么说并不是让所有的企业管理者都像谷歌这样，让员工带宠物去上班，或者跟员工共用办公室，毕竟国情不同、文化不同，公司的特点也不同。但谷歌的这种兼容并蓄、厚德载物的精神，在我看来，却值得所有企业管理者学习。

“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。”企业要想真正吸引人才，实现基业长青，就必须能够提供适宜人才成长和发展的企业文化，在这片土壤上，员工可以放心大胆、没有后顾之忧地努力工作。而渐渐地，这种企业文化也会变成一种品牌、一种吸引力，吸引到更优秀、更卓越的人才加入。

大爱方能育大器。兼收并蓄的心胸，厚德载物的境界，包容开放的企业文化，你能给予你的员工吗？如果可以，你就可以吸引到最优秀的人才，你就是最棒的人力资源管理者！