一、困惑：我们的产品该卖到哪里

（一）案例：自以为很理想的薪酬方案，不尽人意的市场表现

2008年前后，正好赶上了国家基础建设大投入，钢材价格上涨，A企业作为冶金机械的配套企业，也得到了长足的发展。A企业看到了同为基础建材行业的水泥、煤炭、石油等市场的大发展，也想进入这些行业的机械配套业务。为有效推进新行业开发，公司对现有销售政策做了调整，具体如下：

第一，提成政策。

在原有政策的基础上，增加了行业系数，加大对冶金行业之外行业的提成比例。其中，战略性行业为水泥机械、石油机械和煤矿机械，除此之外为空白行业。

销售提成=回款金额×提成比例3% ×行业系数（具体行业系数如表1-1所示）

第二，战略性行业回款额目标分解。

将个人目标按照负责区域的行业进行了分解，确保目标的完成。

各个区域的业务人员看到这个政策后异常兴奋。但半年过去了，没有实现预期的业绩，原因主要表现为以下方面：

（1）业务人员认为开发难度大、见效慢，普遍存在吃老本、沉迷于维护原有行业和客户的现象。虽然提高了新行业提成额度，但基数小，对收入增长贡献不大，销售人员没有积极性。

（2）新行业客户拓展进度慢，业务人员缺乏行业知识，无法准确把握客户需求，无法与目标客户进行交流。客户认为业务人员不懂行，不敢轻易改变采购品牌。

（3）开发的新行业客户，由于产品要求与现有产品有很大差异，技术需要改进，相关部门无法协同，技术部人员对客户需求没有应用经验，对销售人员带来的客户需求没有有效回复，长此以往，销售人员没有了兴趣，导致有效的客户需求无法满足。

面对这样的市场表现，公司管理层也陷入了困惑，是销售人员不努力吗？还是我们选择的主攻市场错了？事实上，我们只是凭主观想象界定市场，不清楚哪些行业采购我们的产品，我们是否有能力来满足这类市场。我们根本没有为销售人员指明方向，然后就让销售人员下市场，盲目开发，不会有很好效果的。

（二）营销困惑

客户需求就是方向，不能有效把握市场特性和客户需求，就无法运作市场。这也是工业品营销行业的共性问题，主要表现在以下四大困惑：

1.不清楚产品的主销行业及各行业的占比，无法有效配置资源

企业人员都知道产品卖到哪些主要行业，但是，确切地知道具体行业所占比重以及每个产品系列所占比重的人不多，而以“分行业销售业绩”作为年度考核目标的企业少之又少。这是制约很多企业增长和转型的一个重大障碍，不清楚每个行业的发展目标，进而无法有效分配营销资源进行针对性地开发和布局行业。

2.不清楚还有哪些行业会用到我们的产品，找不到未来增长点

很多企业习惯和沉迷于自己起家的那个行业，即使有其他行业的客户需求，都没有引起足够的重视，进而无法做出有效的布局策略。很多新行业的发现，都是销售人员通过大量的市场拜访发现的，反馈到公司，也没有引起足够的重视。现实情况是，很多企业没有配置这样的专业人员，来对市场进行细致的调研和分析。

3.不清楚这些行业的发展趋势，得过且过

下游应用行业荣则荣，行业衰则衰，这是很多企业存在的通病。企业普遍缺乏对现有主销行业的前瞻性宏观研究，比如，该行业在国家经济中的地位及国家对该行业的支持政策，该行业的下游客户需求规模、饱和度及国外同行进入情况，该行业的技术革新趋势等，大多数都是跟着感觉走，进而无法对行业市场选择及公司的整体发展战略做出策略性调整和布局。对发展前景不好的行业要采取收缩策略，将资源投入到发展前景好的行业。很多的企业缺乏对这些数据的研究和分析，盲目发展，错失发展良机。

4.不清楚这些行业的主要需求特征，与客户越来越远

很多企业对赖以起家的行业很自豪，认为是这个行业应用的老大。而当问起该行业客户的核心需求时，很难准确回答。工业品的一个典型特征就是产品在不同行业的应用有一定的差异，进而体现在对产品的技术要求上有所不同，如果不能通过多个渠道把握客户的需求特征，就很难开发出满足客户使用要求的产品。很多国内公司习惯于模仿，研发投入少，技术人员配置弱，技术人员很少接触直接用户，更难开发出合适的产品。