第五节 我经历的“基础管理薄弱”故事
2006年，我与深圳A企业管理顾问公司合作一个管理咨询项目，为山西省一家大型国有金属矿业B集团公司进行企业管理诊断，为其导入ERP信息化资讯系统进行前期管理咨询策划。B企业集团准备在2007年上市，因此，在上市之前，必须进行一定的管理提升。
公司成立于1969年，至今已有37年历史，矿产资源是20世纪50年代由苏联地质人员帮助勘测发现的。B集团公司是开采一种稀有矿产的国有矿山企业，总共有5000多名员工，2005年产值为38亿元，2006年产值为57亿元，每年上交的利税占其所在城市国家及地方税务部门年税收的三分之一，属于财大气粗、对当地经济发展起决定性作用的超大型国有企业。
深圳A管理顾问公司与山西B矿业集团公司于5月底签订了《B集团公司管理咨询及信息化系统导入合作协议书》，由A管理顾问公司为B集团公司进行管理咨询诊断，导入ERP信息化系统。过去，我一直为民营企业工作，为国营企业做咨询辅导还是第一次，尤其是如此规模的大型企业集团。6月15日，我与A公司总经理及市场部经理一行三人来到了地处山西省中部地区的B企业。按常理，一个年产值57亿元、员工人数5000多人、创办整37年的大型企业的内部基础管理应该是有一定层次的，但是，实际情况完全不是这样，我惊讶地发现了以下这些状况。
（1）整个集团公司找不出一张准确的组织结构图。
在第一天的企业情况了解过程中，我向B公司总经办王主任提出要一张全集团公司的详细组织结构图。王主任随即取出一张组织结构图给我。我发现这张图上有几个含糊不清的地方，于是，向王主任提了出来。王主任马上给公司人事处打了一个电话，过了一会儿，人事处长又拿了一张组织结构图给我。我发现，这两张组织结构图完全不一样。而且，无论是哪一张图，都没有体现出明确的上下级关系及主管副总经理的管理权限范围。于是，我问王主任：“这两张图到底以哪一张为准？”
王主任支吾了半天，说出了这样一句话，“这是总经办和人事处两个部门绘制的不同的两张图，每个部门都站在各自部门的角度进行编制，很难说以哪一个为准。”
我问：“那么，公司组织结构图的编制工作到底应该由哪一个部门来承担？”
王主任说：“我们没有明确规定这一点，好像哪一个部门都可以编制。”
我无言以对，只感到头晕。我发现，两张组织结构图都存在以下这些问题。
①二十个职能部门的直属上级领导归属含糊不清，每个职能部门的上面只标注了一个“公司领导”，但到底是公司总经理、常务副总经理，还是分管副总经理，没有明确的注明。
②子公司及分公司都没有明确的上级领导和下属部门。
③看不出中层部门与基层部门之间明确的隶属关系。
④集团公司职能部门多达20个，有6个部门存在彼此职能重叠现象。
⑤有两个本来是上下级隶属关系的部门，在组织结构图上却在同级的平行结构状态中。
⑥整个组织结构呈现出一种逻辑混乱、概念模糊、顺序颠倒的状态。
⑦新成立的一个部门没有列上去，而已经被裁撤的两个部门却仍榜上有名。
事实上，编制一个公司的组织结构图是一件十分简单的事情，根本无须专家和博士的辅导。但就是这么一个简单得不能再简单、基础得不能再基础的工作，这个创办了37年的超大型国有企业却无法做好。
（2）ISO9000体系一片混乱。
该公司已经于2003年通过了ISO9000体系认证。于是，我问王主任：“王主任，谁是公司的管理者代表？”
王主任说：“这个我不清楚。”我又问公司人事处长同样的问题。
人事处长说：“好像是总经理吧。”
我大吃一惊：“怎么可能是总经理本人担任管理者代表呢？这违反ISO9000体系标准的原则。”
于是，自知失言的人事处长找来了财务处长、生产处长和供销处长，问他们：“谁是公司的管理者代表？”
三个人面面相觑，异口同声地说：“不知道。”
由此可见管理者代表在公司日常业务工作中的实际作用。仅仅凭借这一点，我就可以判断出ISO9000体系在该公司的作用及影响力几乎为零。于是，我建议总经办王主任查一下公司的ISO9000体系文件，终于在文件中查出了管理者代表是公司技术处的张副处长。于是，人事处长叫来了管理者代表张副处长。
我问管理者代表：“公司目前的ISO9000程序文件的实际执行率是多少？”
管理者代表说：“大概10%不到。说实话，我们公司ISO9000程序文件实际上仅仅是一个花架子，只是为了给别人看，实际上根本起不到任何作用。我们公司的人，特别是领导干部，根本不按ISO9000程序文件执行。”
我又问管理者代表：“能否带我参观一下你们的文控中心？”管理者代表问，“什么是文控中心？”
“嗯？! ”我冲着管理者代表把眼睛瞪得像土豆那么大。
文控中心是ISO9000国际标准规定的一个企业受控文件管理的中心机构，负责整个企业所有受控文件的编号、发放、修改、回收及销毁工作，以使得公司所有受控文件始终处于完全被控制状态。这是ISO9000体系的最基本要求。而管理者代表居然不知道什么文控中心，就像母亲不知道自己的孩子叫什么名字一样。
我极不理解地问管理者代表：“你们在推行 ISO9000时是否进行过全员培训？”
管理者代表说：“从来没有进行过全员培训，所以大家都不知道什么叫文控中心，就连我也不知道。”
如果不是亲眼所见，我无法相信这就是发生在一家拥有5000多员工、年产值357亿元的国有大型企业里的事情。
（3）仓库归生产车间管理。
我发现，公司的仓库归生产车间管理。而在一般正规企业和外资企业中，仓库归独立的计划部和PMC部管理，生产车间领取物料必须开具各种单据，交仓库主管审核之后领料，凡是超过定额量时，仓库主管必须进行制止，仓库形成与生产车间的制约机制。而这家公司居然把仓库归属生产车间，就像让法院归公安局领导一样。公司生产处的一位副处长说：“我们永远无法形成一套科学有效的物料管理系统，也永远无法搞清楚公司目前到底有多少种物料。”
（4）没有独立质量管理部。
总公司没有独立的质量管理部门，只是在技术处下面设有一个质量控制科，而在下属分公司及子公司里，都没有独立的质量管理部门，连质量管理科也没有。质量管理体系处于一种瘫痪状态。无法想象，在一个没有独立的质量管理部门的企业里，质量管理究竟如何进行？这就好比一个国家只有行政系统而没有司法系统，或只有一个职能微弱的司法机构，隶属于行政系统管理。
在该企业诊断了一个星期之后，我终于弄明白了一个道理——这是一家基础管理十分薄弱的企业，尽管已经创办了37年时间，但仍未解决作为一个现代化企业最基础、最起码的管理问题。之所以发展到如此大的规模，完全是因为所开采的这种矿产资源在国内及国际市场稀缺的缘故，由于这种矿产资源在世界上极为稀缺形成市场的大量需求，才使得这家企业在基础管理如此薄弱的情况下仍能够迅速发展，资源的严重稀缺掩盖了企业内部基础管理薄弱所带来的弊端。
B公司的营销副总经理告诉我，这种矿产资源的替代品已经在2004年出现，目前正在欧美国家推广，这种替代品大概会在2008年前后进入中国市场， 2012年左右将在中国市场普及。到了2012年的时候，这家企业又该如何生存？
然而，我又发现了一个更奇怪的事情——该矿山所有的生产设备（挖掘机、矿石车、粉碎机、选矿流水线、自动监测系统、矿石传送带）全部都是从美国和德国引进的2000年之后的先进设备。据矿山负责人讲，该矿山所有生产设备的先进程度超过了俄罗斯和澳大利亚所有的矿山，甚至超过一些美国的矿山。这让我感到这家企业的硬件设施与软件管理极不协调的状况。
当我们在对该企业董事长进行采访时，董事长说：“近年来，公司主要注重发展，我们的主要精力放在企业扩张上面，两年来连续并购了三家同行企业，在未来两年时间里，我们还打算兼并收购若干家企业，另外，我们在科技创新方面下了很大力气，取得了很多成功。但是，在基础管理方面有所忽视，管理上比较落后。目前，管理模式和管理方式与企业高速发展不相适应。现在企业准备上市，感觉到还需要花大力气加强内部的基础管理。”
一个月以后，该公司的所有部门和二级单位送来了本部门和单位的“组织结构图”。当我们对照这些“组织结构图”开展资讯工作时，却发现这些“组织结构图”几乎每一份都有大约30%的错误，反映不了真实的组织结构状态。一个大型集团企业，在向顾问公司提交的“组织结构图”居然是错误百出，让我感到汗颜。事实上，画出一份本公司的“组织结构图”是一个非常简单的工作，并不需要高度的智慧和策划能力，就像一个小孩子对别人说清楚自己家里有几口人一样。但是，就是这样一件非常简单的工作，这家企业就是做不好。
我自离开外资企业进入民营企业工作，最大的感受是，在本土企业工作我常常不得不与公司的中高层干部争论很多在外资企业已成定式、根本不需要争论的问题，就像20世纪70年代末期“真理标准大讨论”一样。外资企业总经理只需要了解到部门一级情况就可以了，而在民营企业，一个高层主管不仅要了解部门一级的情况，还须了解最基层单位的情况，大量的基层信息像潮水一般地向你涌来，让你一天到晚陷入日常琐事而无法抽身。当你想将这些工作授权给中层干部完成时，你会发现中层干部们已经养成一种对高层干部的强烈依赖感。
我所任职过的每一家本土企业存在的几乎都是相同的问题。
①组织结构严重不合理，完全未经过科学的组织设计。
②员工素质普遍偏低，人力资源基础严重薄弱。
③ISO9000质量体系呈虚假状态，实际工作完全不按照程序文件规定执行，业务流程毫无章法。
④研发系统管理严重混乱，新产品开发完全没有计划、没有组织控制、没有相应程序、没有设计评审和试产。
⑤没有一份正式生效的行政人事及财务管理制度。
⑥缺乏最基础的技术基础资料——技术图纸、《BOM材料清单》、《来料检验标准》和《生产作业指导书》。
⑦没有明确的《部门岗位职责》，部门之间工作互相冲突，同时又存在着大量的管理真空。
⑧没有最基础的《工资管理制度》和《绩效考核制度》。
⑨没有最基础的会议管理制度和会议程序规定，大部分决策都是在正式会议之外作出。
我每天所处理的都是小事情，都是基础和细节，是一个拳击手的基本身体锻炼，而不是拳技训练。我也曾经想过要在企业里做一些“大事情”，但是，往往是“没有做大事情的条件，只有做小事情的需要”。所以，总经理的工作仍以做小事情为主。事实上，做小事才是中国企业目前所最需要的工作。因此，总经理的全部工作只有一个——打基础！打那些在外资企业早已成形的基础。所有工作都是小事，十分琐碎、十分细节，决不高难、决不高端、决不复杂。
我往往用40%的时间去建立各种规则和标准，用60%的时间去处理各种冲突和纠纷。而冲突和纠纷的发生是因为没有规则和标准。事实上，我是在用全部的时间去建立规则和标准。
2003年，我刚进浙江温州民营企业A公司任总经理时，工作中经常遇到以下这些情况。
情况一：某客户投诉某批货物的某个部件不合格，我马上让品管部进行处理，品管部处理过程中却发现该产品的所有部件都既无图纸也无检验标准，客户投诉内容无法得到核实，于是，根本无法处理。
情况二：品管部在进行某一批产品入库前检验时发现包装箱里少放了一个零部件，于是责成生产部立即返工，生产部经理拿出研发部下发的《BOM材料清单》对品管部经理说：“你看，这里面根本没有这个零部件。”原来，客户订单来了之后，研发部在编制《BOM材料清单》时漏掉了这个零部件。
情况三：研发部经理与品质部经理怒气冲冲地一起找到我，要求我判断一个供应商的新样品到底是归品管部检验还是归研发部检验，但我寻找公司ISO9000程序文件时，却发现文件上更没有明确的规定。
情况四：一位车间主任提出辞职，我打算在公司内部物色一名替代他的人选，但公司600多名员工，由于平常没有干部储备机制，全公司没有一人适合这一职务。
有一家为A公司供应微电机的供应商（温州W微电机公司），已为A公司供应微电机5年，一天，W供应商老板余先生突然给我打来一个电话，“李总，我们春节后再给你们供应最后一批微电机，你们赶紧寻找新供应商，3月份我们就关门倒闭了。”我听罢大吃一惊，第二天连忙与采购部经理一同前往W公司了解情况。情况是这样的：
2003年10月的秋季广交会上，W公司接到了一位美国客户的一个大订单，对方要求在3个月之内交货，W公司将开发出来的样品寄给美国客户确认无误之后，即开始批量生产。该订单数量极大，W公司几乎动用了自己的一半资金来投入这一订单。到了2004年1月底，全部货物生产完毕，装船发货。货到美国之后，客户检货时发现存在严重的质量不合格情况，于是，全部货物退回，所有货款分文不给，还要向 W公司进行索赔。由于这批货物占用了 W公司50%的资金，公司顿时陷入资金困境，消息传出，大量债主上门讨债，银行也上门讨债，员工工资发不下来。于是，W公司于2004年2月向温州市工商局提出了破产申请，计划3月份正式破产。质量不合格状况的成因找到了——2003年12月W公司将开发出来的样品寄给美国客户，美国客户确认了样品。但是，公司采购部在对外加工一个零部件的时候，采购部经理为了节省成本，擅自将原来客户确认过的零件材质改掉，换成一种替代材质，原因是这种替代材质的价格是原材质的50%，但是，采购部经理未将替代材质交研发部和营销部确认，更没有联系客户重新确认，更没有通知品管部。待产品全部出货后，客户发现了这个问题，于是全部退货，W公司破产倒闭。
W公司倒闭之后，余老板跳楼自杀，后被人抬到医院救治，落得终身残疾，一辈子躺在床上。采购部经理的初衷是为了节省成本，但却不按照正规的程序操作，最后毁掉整个企业，并使老板终身残疾。
这实际上是基础管理薄弱所致，ISO9000体系中的《设计管制程序》中有这样一个规定——任何产品的材质、尺寸、规格、结构如果需要修改，必须经过原始设计者的确认和客户确认，必须经过重新的设计评审，由总工程师签字之后方可生效，同时，还需要送交客户确认。采购部经理部未经任何部门批准就擅自更改材质，明显违反《设计管制程序》。这绝不是什么高级错误，而是最低端的错误，一个最低端的错误导致了一个企业的破产倒闭。
2005年，与温州A公司在同一个工业区的温州Y公司突然宣布倒闭。这是一家生产工业用粘胶带的企业，员工400人，年产值5000万元。老板是上海人，创业五年时间，从零起步把一个企业创办到杭州地区同行业企业第二位的地位，老板立下豪言壮语：“要做中国的3M公司（一家美国全球最大的工业粘胶带公司）。”但很不幸，豪言壮语没有成为现实，企业却先破产倒闭了。
倒闭原因是这样的：公司所使用的主要原材料E型塑料薄膜只有一家供应商，且远在上海。按照ISO9000质量标准规定，任何一种原物料的合格供应商都必须在两家以上。公司很多干部不止一次地建议老板再开发出一到两家E型塑料薄膜供应商，以备不测，但老板置若罔闻，不予重视。
2005年3月，上海这家E型塑料薄膜供应商厂房突然发生火灾，大火烧掉了全部仓库和生产线，一半以上的设备被大火焚毁，生产陷入停顿，这样，Y公司立即断绝了主要原材料来源。而此时，Y公司已经跟十多家国外客户签订了价值3000多万元的供货合同，并规定了严格的交期，由于突然出现的供应商无法供货问题，所有客户订单无法完成，于是，所有客户全部取消订单，并纷纷向Y公司提出索赔。
Y公司90%的客户是国外客户，而一旦国外客户终止合作，公司就几乎丧失了所有的客户资源。Y公司立即着手开发新的E型塑料薄膜供应商，但是，化工产品的新供应商开发需要一个漫长的时间，因为化工行业中，一个新供应商的新产品材质要经过长时间的化学工艺调试磨合才能适应本企业生产，绝不像寻找机械和电子产品那样容易。4个月之后，Y公司终于在苏州确定了一家新供应商，但此时恢复生产已为时晚矣，客户资源几乎已经全部丧失。全世界工业粘胶带行业的国际大客户总数屈指可数，再开发的空间极小，难以再找到新的客户资源。
于是，公司只好宣布破产倒闭。老板卖掉了所有的设备、厂房和仓库存货，然后不知去向。
这就是基础管理不到位，如果企业严格按照ISO9000质量标准的《供应商管制程序》规定执行，每种物料都提前预备两个以上供应商，就绝对不至于出现这种局面。在出现问题之后再去寻找供应商，等于发生火灾时再去购买灭火器，为时已晚。