自序 好好活着

什么叫成功？经过九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。

——任正非

人类从事企业经营活动的历史已有数千年，每个企业家都希望自己的企业能够做大做强，能够长盛不衰，能够持续成长。可现实常常事与愿违。很多企业是昙花一现式的“流星”企业，甚至更多的企业连昙花一现都没有过，就在无人知晓中夭折了。有的企业虽经过了迅速而轰烈的发展，却又在迅速而轰烈中砰然倒下。也有些企业尽管艰难地存活下来，却长期维持着原有的经营模式和经营规模，艰辛而平淡地经营着自己的“百年小店”。健康而长寿的企业占少数，但这种类型的企业是企业成长追求的理想。

据美国《财富》杂志报道，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，只有2%的企业存活达到50年。一般的跨国公司平均寿命为10～12年，世界1000强企业平均寿命为30年，世界500强企业平均寿命为40～42年，卓越企业平均寿命为108年。《科学投资》2003年的研究数据显示，中国中小企业平均寿命大体也就在3～4年，中国每年有近100万家企业倒闭，在5年内倒闭的占60%，10年内倒闭的占85%，中关村6000家企业存活8年以上的仅占3%。

就像人的成长生命周期一样，企业也有其必然的生命周期。也许有些自然规律和法则我们无法改变，然而这并不意味着就只能坐以待毙，任其自然发展；即使能改变的程度很有限，我们也需要努力为之。正如华为创始人任正非所说：“生命总要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。”

成长无疑是企业共同的愿望，然而成长的目标不仅仅在于规模，成长质量是另外一个重要追求。2003年世界500强企业排第一名的沃尔玛，销售额达到2630亿美元，而与此相比，微软322亿美元的销售额就小了很多。但是微软100亿美元的利润相比沃尔玛90亿美元利润而言，高出了将近10亿美元。处于成长期的企业总希望快速长大，处于成熟期的企业总希望保持年轻和活力，这都是企业对成长质量的追求。

一个企业成长的成功或失败，归结起来无非是内因和外因两个方面互相作用的结果。外因是指自然、社会、经济、政治、技术等环境因素，这些因素有时是不可抗拒的。当这些因素影响到企业成长时，企业有时确实无可奈何，需要顺势而为。内因是指企业的文化、战略、组织管理及市场营销等管理因素。这些因素对于企业而言是可以掌握和控制的，通过对这些因素的掌控，企业在一定程度上可以决定自己的命运。

事实上，很多企业一直在试图掌控自己的命运，可是大多数企业的管理实践做得并不是很成功。社会上有大量的管理咨询顾问凭借自己片面的成功经验和理论来提供咨询服务，商学院MBA教育的教材基本都是以成熟期企业成功的案例为标准编制的。结果，由于企业在实践中没有认清企业的成长规律，不是强行将企业某一阶段的正常现象当作问题予以干涉，便是对企业某一阶段迫切需要解决的问题视而不见。这种不良实践，轻则导致企业营养不良，重则导致企业畸形病态，甚至直接葬入坟墓。

例如，新生儿没有牙齿，6岁左右会经历换牙，直到12岁多牙齿才能长全；女孩子十几岁才有初次月经，并在未来数年才逐步形成规律，再往后会有更年现象。如果我们都以正常成年人或某一阶段特征作为标准解决问题，则不仅无益于问题的解决，反而会带来灾难性的后果。

试着想一想，给新生儿装了满口假牙会造成什么后果？给一个青春期的女孩滥用了生理激素，又会是什么后果？可见，按照事物成长规律办事是十分重要的，企业管理实践亦是如此。

无论如何，我们是希望企业能够活得长一些，活得好一些。即使对于那些病入膏肓、非死不可的企业，我们也希望它们能死得更有价值、更有尊严一些，知道自己因何而死。本书的主要目的是在综合并创新经典理论基础上，通过对企业成长规律的认识，结合正确的对管理因素的掌控，使企业掌握自己的成长命运，尤其是希望能对企业的以下五个成长迷思起到抛砖引玉的作用。

●企业如何能延长生命周期？

●企业如何能加快成长速度？

●企业如何能提高成长质量？

●企业如何能摆脱成长困境？

●企业如何能减少成长风险？