第一部分 理论体系

第1章 人才盘点创造竞争优势

人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。

——彼得·德鲁克

2006年的福特在全球拥有很多品牌，各地区生产的车型不同，经销商出售的多是消费者并不喜欢的产品，很多车也都是赔钱出售或者不得不通过打折活动促销。福特公司内部钩心斗角，全球资产没有得到平衡，产品供过于求，公司的现金流损失殆尽，股价持续下跌。除此以外，工会占据统治地位，公司的董事会根本无计可施，甚至想过跟其他大的车企合并。总而言之，急迫的事情是找到CEO的接替者。

董事长兼CEO是福特家族后裔比尔·福特，他跟人力资源副总裁西蒙盘点了公司内部的高层管理者，发现没有人能够接替CEO的位置。他们设置了一条硬性标准：“有带领公司起死回生的成功经历。”之后他们开始从公司外部搜寻继任者，发现符合条件的人只剩下前波音商用飞机负责人穆拉利。穆拉利其实早在五年前就闻名于业内，当时波音公司在经历“9·11”事件后销售额急剧下滑，正是穆拉利采用铁腕、高效方式重振波音公司。比尔和西蒙经过深入评估和盘点后，把穆拉利看作能够带领福特迅速走出困境的唯一人选。

穆拉利在与比尔·福特的深度交流中，意识到福特所面临问题的严峻性，比如产品品质的下滑，销售额过分依赖SUV和皮卡，团队的工作效率低，退休职工的高额养老金和医疗账单，高管间普遍存在的互相诽谤，以及以自我为中心的企业文化等。但是给穆拉利印象最深的是，董事长比尔·福特缺少变革的魄力和人才决断的能力，这才是导致福特陷入困境的根本原因。穆拉利打算接受这项挑战。当西蒙把薪资待遇协议交给穆拉利时，他手上其实还有两份更好的协议。

带着穆拉利口头答应加盟福特的消息，西蒙高兴地回到底特律，告诉自己的老板“拿下了”。比尔·福特了解情况后不满地说：“西蒙，你太大意了，波音公司肯定会高薪跟进留住穆拉利的，要知道我们只有穆拉利一个选择了。”情况比比尔·福特预计的还要糟糕，时任波音CEO的吉斯·迈克纳尼召集董事会挽留穆拉利，匹配了薪资待遇，并说“接手那个烂摊子，一不小心会毁掉你的一世英名”。穆拉利犹豫了。

比尔·福特很气愤地告诉西蒙，到西雅图穆拉利的家门口去谈，谈不成不要回来。这次西蒙使出浑身解数，拿出了最优厚的薪资协议。当然，穆拉利不负众望。当人们第一次看到穆拉利时，很多人会低估眼前的这个人，因为这个人活脱脱像个喜剧演员，脸上经常带着微笑，演讲当中经常会出现“酷毙”“哎呀”等词，但这个内心强大的硬汉很快就施展出了自己的本领。

这位美国的稻盛和夫给福特带来的不仅仅是利润的增长，更重要的是战略思维的转变。穆拉利上任后，给福特汽车制定了“一个福特”战略，开始了大规模的重组，先后将阿斯顿·马丁、沃尔沃、捷豹、路虎等豪华品牌转手，专注于“福特”品牌的运作。

他会跟公司各个级别的人员广泛接触。他没有在高管的专用餐厅里吃饭，而是选择在自助食堂里跟职工一起吃。在此之前，福特各个部门的底层职工都渴望管理层能够注意到各自部门的那些问题，穆拉利的出现让他们找到了倾听者。另外，穆拉利认为福特汽车如果不能够改变自身的企业文化，就不要希望提升市场表现。穆拉利开始依次找各个部门的负责人谈话，然后挑选能够同心同德的高管团队。在这中间，一位高管因为拒绝遵循他所制定的方针而被辞退，另一位经理也因为与团队合作不佳而提前退休。

为了建立一个高效、持久的运作模式，穆拉利设立每周例会，通过使用数据管理模式，每一个高管都需要不断跟进和报告其负责团队的动态运行情况，并且用实际行动赢得高管的信任。在提交的报告中，显示为绿色的部分表示“达成目标”，黄色部分代表“有些差距”，红色部分则意味着“出现了问题”。穆拉利认为，各个团队之间是合作共赢的关系，而不应该互相拆台。但是习惯了“报喜不报忧”的高管刚开始并不适应，据说在最初的几次例会上，即使福特在此前已经出现了几十亿美元的亏损，但各部门的主管还是将报告统统设为绿色，直到一个叫作马克·菲尔兹的人第一次举起了红色的报告，而且获得了穆拉利的掌声，此后在福特每周的雷鸟会议室里，人们不再只看到一种颜色。

在穆拉利的带领下，福特在2009年汽车行业崩盘的大背景下保住了濒于破产的公司。自2009年开始，公司扭亏为盈，之后连续五年盈利达到了423亿美元。同时，穆拉利也改变了福特曾经松散混乱的企业文化，创造了合作、透明的企业氛围。

当穆拉利一手创造了福特崛起的神话之后，他的去留却成了人们讨论的热点，甚至超越了对福特新产品的关注度。这当然不是当年主动让贤的比尔·福特希望看到的结果，也不是福特的董事会成员期待的局面。2011年穆拉利已经年满65岁（公司高管人员的标准退休年龄），尽管其任职合同中并未明确指明任期，但投资者出于对公司发展等各方面的考虑，希望福特可以公布穆拉利继任计划的细节。人们之所以如此关心穆拉利的去留，更多的是对于“后穆拉利时代”的福特能否继续辉煌充满担忧。

巴克莱资本公司的分析师布莱恩·约翰逊宣称：“理性的投资者希望福特已经准备好完善的CEO继任计划。拥有完善的继任计划恰是一家健康且运行良好企业的典型标志。”

在《美国偶像：艾伦·穆拉利与拯救福特之战》一书中，作者布赖斯·霍夫曼就曾写道：“在福特历史长长的清单上，超凡绝伦的成功与规模空前的失败轮番上演。历经万难恢复元气后，又会滑入溃败，回到平庸、管理不善的老路上。”但是，真正的英雄并不会创造了神话而让后人无法超越。穆拉利带给福特更大的贡献是，打造了一个强有力的高管团队。正如2013年9月菲尔兹曾对媒体表示：“我们已经同心协力改变了福特的未来，这并不只是某个人的功劳，而是大家一起通过多年来的努力，打造了强有力的企业文化。”

实际上，2011年年初福特董事会和穆拉利就制订了CEO的继任计划，穆拉利将留任到2014年年底，届时穆拉利将满68岁。该计划将公司内部数名高管视为穆拉利的继任者，包括50岁的福特公司执行副总裁、美国业务单元总裁马克·菲尔兹，44岁的集团副总裁、亚太及非洲业务单元总裁韩瑞麒，56岁的集团副总裁、福特欧洲业务单元首席执行官及董事长斯蒂芬·奥德尔。如果穆拉利离职时间早于预期，则将由福特的首席财务官刘易斯·布思或董事长比尔·福特接任。

福特希望下任首席执行官做到的一件事情是让公司的财务状况稳定下来，继续推进当前的战略。董事长比尔·福特明确提出CEO的继任者将来自公司内部。

到了2012年，形势逐渐明朗，马克·菲尔兹晋升COO，成为穆拉利最有力的继任者。在未来两年内，菲尔兹有机会在最高的层面上窥见公司的内部运作机制。菲尔兹自1989年加入福特以来，曾在美洲、亚洲和欧洲地区担任职务，并领导公司进行了一系列重大转型。在负责福特汽车北美地区的业务转型计划时，他成功扭转了亏损局面，达成了北美业务创纪录的盈利水平；在负责南美地区的业务时，也成功实现盈利，并将传统车型组合转型为全新的福特全球车型；他还带领福特欧洲和福特汽车豪华汽车集团（PAG）团队取得了首次盈利。

2006年时菲尔兹就是CEO的热门人选，但穆拉利的空降使菲尔兹整整推迟了8年才成为福特汽车的CEO。菲尔兹不仅没有对穆拉利的空降表现出任何抵触，而且还成了后者所提出战略的坚定执行者。菲尔兹不仅取得了亮眼的业绩，而且在主管美洲区业务推进“前进之路”计划时，带领团队形成了强大的凝聚力。对于福特而言，这恰恰是最重要的。

能够实现从穆拉利到菲尔兹平稳过渡，对于福特而言将是一个里程碑。毕竟在这家企业110多年的历史中，几乎没有经历过常规的CEO更迭。除了创始人亨利·福特和比尔·福特，穆拉利的任期之长排在第三。

2014年7月1日，马克·菲尔兹正式接任CEO，除了坚定推进“一个福特”的基本路线之外，他还致力于推进战略转型：由单纯的汽车制造商向自动驾驶和移动出行等新领域转型。马克·菲尔兹一直坚持福特公司正在“积极而谨慎”地进行公司历史上最大的战略转型，该转型造成了福特北美、亚洲等核心地区的业务下滑。尽管2016财年福特的税前净利润为104亿美元，但新车型推出进度的放缓，使福特在传统业务方面落后于主要竞争对手通用汽车公司。截至2017年上半年，福特汽车在全球的销量严重下滑。根据盖世汽车的报道，自2014年马克·菲尔兹出任福特汽车CEO以来，福特的股价下跌了近40%。董事会认为，菲尔兹带领的福特在战略规划和战略执行层面出了问题。

2017年5月，福特智能移动出行部门的负责人吉姆·哈克特出任新的CEO。福特对于选择吉姆·哈克特出任CEO一职给出的解释是这样的：“这一选择将会帮助福特进一步强化自己的核心汽车业务，也能够利用新机遇实现战略上的加速转型。”

福特CEO继任的故事还在继续，但福特建立了CEO的继任机制。对于全球领先的企业而言，能不能发现和培养未来的领导者标志着一个企业人才管理的成败。未来领导者的发现和培养事关企业的可持续性发展，一些比较成功的中国企业也越来越关注企业的领导力开发。