第2章 价值观——文化植入是 最高明的管理
任正非在创立华为之初，就强调必须以积极进取的狼性文化和艰苦奋斗的团队精神，作为华为人的力量源泉。通过长期的熏陶和强化，华为的这种价值哲学和职业理念深深地植入每一位华为人的心中。
用狼性文化征服世界
任正非：企业要扩张，就是要将华为人发展成一批狼！
狼群崇尚合作，面对目标积极进取，不达目的誓不罢休。任正非将这种近乎疯狂的精神意志，移植到华为的团队文化建设中，成就了华为人攻城拔寨的行动哲学和价值观体系。
【任正非怎么说，如何做】
受到了“群狼作战”的启发，任正非在华为许多战略部署上都不忘强化局部优势，运用团队作战的策略，打出快、准、狠的“遭遇战”。
20世纪90年代初期，华为最初在开拓河南市场的时候，面对当时的主要竞争对手中兴，华为营销部并没有明显优势，甚至在人员配置上还存在一定的短板，然而，任正非当机立断，果断做出了“群狼战术”，使得战局瞬间扭转。
分布在世界各个地区的近千名华为销售精英，任正非的一纸调令，让他们同时停止手上的工作，仅仅几天时间便齐聚。简单修整之后，一千人的销售大军直取河南。
面对着这样强大的阵容，河南市场的中兴销售人员只能叹息道：“华为太狠了，1比100的实力对比，胜负是明摆着的。”
在华为，由于长时间强调“狼文化”，这种“狼性”已经被深深地植入华为团队管理的各个方面，每一个华为员工都坚定地把每一次市场竞争看做不是你死就是我亡的生死较量。不管对手是谁，虎口夺食这种事，华为从不畏惧。
一名华为中层组长曾经感叹：“华为的发展史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，华为面对的是老虎，所以每时每刻都不能懈怠。”
2003年，华为进军美国，刚一迈进美国市场，在美国数据通信领域处于绝对领先地位的思科集团，就开始了对华为的阻击。同年1月23日，思科以华为仿制其产品，侵犯其知识产权为由，正式起诉华为及华为美国分公司。
面对思科的疯狂打压，任正非一边聘请律师应诉，一边着手结盟3COM公司，这家公司，正是思科在美国的死对头。同年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM达成一致，宣布成立合资公司“华为三康”，由3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科任何知识产权。
在诉讼最关键时刻，任正非连横合纵的奇招，不仅成功瓦解了思科的围剿，还迫使思科与华为和解，允许华为进入美国市场，上演了一幕虎口夺食的好戏。
如今，华为人俨然已经成为了一匹匹眼睛泛着绿光的野狼，这支狼群正依靠着灵敏的嗅觉，不放过任何目标，逐渐征服了一个个对手。
【领导者的团队管理智慧】
商场如战场，更如自然界的优胜劣汰，弱肉强食。企业在市场的法则之下，要么营造利润继续发展，要么因为“饥饿”而走向灭亡，而华为等中国企业因为起步晚，在全球市场上并无优势，想要在与众多跨国大企业的竞争中保持足够的战斗力，便必须学习狼的精神：机警、团结、善战！
在动物世界中，为了生存，很多生物时刻都保持着高度的危机感，狼是其中之最。狼群进食的时候，总有一只游走在边缘地带，一旦发现入侵者，便发出警报，警醒的狼群便会发动疯狂式攻击，直到将危险彻底消灭。
狼的体型与牧羊犬相当，却能抓捕比它们体型大上数倍的驯鹿，就算是以勇猛著称的野牛遭遇狼群，也只有奋力逃跑的份儿。论健壮，狼不如虎，论敏捷，又不如豹，然而，即便是猛虎和猎豹，与狼群狭路相逢，也只能不得不忍痛将辛苦打来的猎物拱手让出，这与狼的团队精神是分不开的。
狼群从来都不是单兵作战，它们更像是一个有着严格等级和职位区别的组织，有头狼，有侦察兵，有主力军，并有着严格的纪律性和组织性，一旦发生冲突，狼群所指，即便是老虎也要负伤，即便是猎豹也未必能够逃脱。
这便是任正非强调华为必须培养和坚守狼性文化的价值所在——希望华为人始终以狼群作战的精、气、神，战斗在世界各地。说到华为的狼性文化，我们不得不提到一个心理学概念，即“场化效应”。从生活常识中可知，虽然铁本身并不具有磁性，但是在铁被磁场磁化了之后就会具有较强的磁性了。这种现象也出现在日常生活中，例如某个个体本身并不具有某种个性特征的，但是一旦进入了一个群体之后，就会被这个群体所产生的心理场磁化，就产生了之前他本来并不具备的个性特征行为或情绪。在群体心理学中，将由群体心理场的影响而产生的效应，称为“场化效应”。
任正非一直致力于打造的狼性文化，就是希望起到“场化效应”的作用，让每一个加入华为的人，在这种团队文化的感召下，将狼性深深地烙印在自己身上，时刻保持着高度的危机感和侵略性，保持着严格的纪律性和团结性，随时准备参战。
【领导力的思考】
任正非说：我并不卓越，所以对于那些后辈，没有什么可以忠告的，只想说，中小企业想要壮大，大型企业想要保持超强竞争力，就需要像狼群一样，直面危机，集体作战，在每一次竞争中都能像生死战一样势在必得。
以社会责任为己任
任正非：华为的今天是每个华为人辛勤努力的结果，但也同样离不开社会的恩予，所以，今天的华为应当为社会做出贡献。
优秀的企业文化一定不止一种，而且每一种企业文化侧重都会有所不同，但有一点一定是相同的，那就是企业自身的担当和承受。一家企业，能力越大，责任越大，这种责任，并不仅限于让员工吃饱穿暖和享受高额的工资待遇，更体现在更高层面的社会责任上。
【任正非怎么说，如何做】
2013年1月7日，华为埃塞俄比亚分公司于当日向位于亚的斯亚贝巴东北郊的一家养老院，捐赠了一批生活物资。
在捐赠仪式上，华为分公司总经理潘国强说：“1月7日是埃塞俄比亚的圣诞节，华为虽然是中国企业，但既然分公司在这里，就应当给当地尽一份义务。这次捐赠的面粉、洗衣机和床垫等物品虽然不多，但将为改善养老院老人的生活发挥积极的作用。”
潘国强还表示，长期以来，埃塞俄比亚分公司一直致力于当地的慈善和公益事业，这已经不是第一次了，埃塞俄比亚的多家孤儿院和学校等社会机构，都曾接受过华为的物资捐赠。
马其顿人道协会养老院创始人代表亚里德说，该养老院收留了接近150名无家可归的孤寡老人和智障人士，日常费用大多来源于社会捐赠，华为这次捐赠的生活物资价值13万比尔，是第一家来这里进行捐赠的外国公司，华为的善举得到了埃塞俄比亚人民最诚挚的友情。
企业如何获取消费者的认可，最关键的两点就是产品质量和社会口碑，质量靠技术打造，口碑则需要以服务社会来赢取。华为通过社会募捐、创办希望小学等一系列国内外慈善行动，以实际行动向全世界展现了一家国际大企业，一家中国企业对社会责任的认同和坚持。
【领导者的团队管理智慧】
1943年，美国社会心理学家拉伯拉罕·马斯洛提出了人类需求的层次理论，把人的需要从低到高依次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。体现个体价值感是人的最高追求，一旦唤醒团队成员的这种价值追求心理，将充分激发团队成员的工作热情。
研究同时表明，团队成员的价值感是影响他们是否愿意追随某位领导者的精神动力之一。之所以这样，是因为自我价值的实现关乎追随者的一个重要心理诉求：我做的工作除了必要的物质报酬外，是否对社会有着重要的意义，是否能够获得他人足够的尊重？正因为如此，企业领导者或管理者必须塑造企业的价值观，强化企业的社会使命感，使每个人的工作都变得更富有社会意义。
“让天下没有难做的生意！”这是阿里巴巴企业价值观中的核心内容，这也成为所有阿里人最庄重、神圣的工作使命。
2013年12月10日，马云在韩国首尔大学演讲时指出：创造就业非常重要。在大多数人将创造就业看成是政府的问题时，马云却将之作为自己的责任。他谈道，“1999年成立公司的那天，我们就有自己的使命，我对我们18个创始人说，我们在这里是因为我们想要帮助小企业成长。小企业是创造就业机会的主要群体，他们有无限的创造力，这是我们的使命。虽然我们今天壮大了，但是我们不能忘记第一天就开始的使命，就像初恋通常是最美好的一样。我对自己说，我们在这14年来走过的艰苦日子，我们需要记着我们是为谁服务——是小企业。即使后来我们做淘宝，仍是在帮助小企业，因为淘宝上有900万小卖家。直到今日，我们都还在创造就业。”
近年来，《福布斯》和《财富》等知名商业杂志在企业排名评比中都会加上一条“社会责任”标准，承担社会责任对于一个现代企业而言，已经变得越发重要。
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，如果你想留住人才，就应该让他们感觉到他们的工作有意义，让他们产生一种自己在从事一份重要的工作、实现自己的价值的感觉。
20世纪70年代，通用数据公司的一个工程师团队研发了新一代的电脑，虽然该工程师团队并没有从公司的最高层获得正式的鼓励，但是他们对这项工作都乐此不疲。组长汤姆·维斯特将他们的工作比作是在修建一座大教堂，而他们小组成员则是修建教堂的石匠。这个形象的比喻赋予他们的工作以生活意义，他们说自己不是为了钱才开发电脑的，而是为了实现自我的价值。当他们的电脑开发成功之后，虽然一些人因为没得到应得的认可而感到些许失望，但是，当提到这个项目本身，他们的脸上就立即焕发出热情的光芒，很多人回想这个过程时，都感觉到自己曾参与了一项非凡的事业。
可见，当领导者激发了员工心目中实现自我价值的动机时，员工就会把组织目标的实现作为自我价值实现的途径，从而做出超过岗位责任要求的努力，甚至能够为了组织的利益而牺牲个人的利益。
同时，企业以社会责任为先，造福社会的同时，收获的是人们对企业的认可，而这种认可又会潜移默化地转变成消费动力，如此才会形成良性循环。
【领导力的思考】
正如美国知名经济学学者戴维斯所言：“企业作为法人，应该和其他自然人一样参与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题。因为整个社会条件的改善和进步，最终会给社会每一位成员，包括作为法人的企业在内，带来好处。”
坚定的“乌龟精神”
任正非：乌龟就是坚定不移地往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。
任正非十分重视企业文化建设，很多人都知道华为推崇狼性文化，却少有人听过华为的乌龟精神。在任正非的倡导和贯彻下，上至高层领导，下至基层员工，每一个华为人都有一种韧劲，认定目标，再远再慢也要爬过去。
【任正非怎么说，如何做】
任正非在2013年12月19日的内部座谈会上这样说道：“‘乌龟精神’是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户的需求一步一步地爬行。前面二十五年经济高速增长，鲜花遍地，我们都不东张西望，专心致志；未来二十年，经济危机未必会很快过去，四面没有鲜花，还东张西望什么。聚焦业务，简化管理，一心一意地走，难道不能超越？”
华为人十年如一日地这样坚守着，这样坚持着，在行动上像狼群般敏捷，在内心深处却像乌龟般隐忍、执着，华为由此取得的成就让人叹为观止。
2014年1月30日，爱立信集团公布了2013年年度全年财报。财务报告显示，2013年，爱立信全年净销售额2274亿瑞典克朗，折合约353亿美元，与2012年大致持平；净利润约18.6亿美元，同比增长105%。
早在爱立信年度财务报告发布之前，华为已经公布了未审核版的华为集团2013年业绩报告，报告显示，其全年销售收入为2380亿～2400亿人民币，合393亿～396亿美元；主营业务利润预计达到286亿～294亿人民币，较上一年度增长43%～47%。
这意味着，经历了20多年的苦苦追赶和跟随，中国电信设备厂商华为终于成了全球老大。回头翻阅华为过去5年的经营业绩报表，不难发现，华为的销售收入每年都会保持着“进步一点点”的趋势。
从2009年的1466亿元，2010年1825亿元，2011年2039亿元，再到2012年的2202亿元。正是这每年一点点的进步，让华为渐渐地缩小了同爱立信的差距，从2010年双方销售额相差28亿美元，到2011年的8.2亿美元，再到2012年双方差距仅有4.4亿美元。直到2013年华为华丽翻盘，一举反超。
正如任正非所希望的，华为人以坚定的乌龟精神激励自己，始终坚持而不放弃，最终，跑赢了爱立信，跑成了世界第一。
【领导者的团队管理智慧】
通用电气的前CEO杰克·韦尔奇认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是企业的终极目标，并激励他们完成终极目标。这意味着，领导者在设置目标的同时，也必须为团队注入不屈不挠、持之以恒的进取精神，这正是任正非强调乌龟精神的目的所在。
在领导心理学中有一个概念能够很好地解释这一管理智慧的内在逻辑——目标内化。它指的是领导者为追随者提供了愿景，明确了方向，那么，作为交换，追随者回报给领导者的是他们在知道要去哪里，去干什么后，便能够在没有外部监督的情况下进行自我管理——这即是追随者的目标内化。
在心理学上，内化是指个体把外界的东西吸收进来，然后通过消化变成自己的东西的一个过程。内化的可以是一种思想，也可以是一种态度、观点等，只有经过内化的思想、态度或观点，才能真正成为个体自己的思想、态度或观点，并衍生出一系列自觉的行动。
任正非正是看到了目标内化对企业发展壮大的潜在影响力，所以才积极地提倡乌龟精神，让华为人保持专注，始终坚定目标，永不懈气。
2014年6月，华为在多家日报和财经报纸上刊出了一则公司广告，广告构图非常简单，左边配图是2014年4月下旬红遍网络的“扫地僧”院士李小文。他蓄着胡子，身穿黑衣黑鞋，坐在中国科学院大学讲台前低头念稿，一副“高深莫测、仙风道骨、不拘小节”的形象。在这幅广告图右侧有两行醒目的红字：华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习。
李小文是我国遥感领域“泰斗级”人物，中科院院士。其貌不扬的外表下是“神一样的存在”：20世纪70年代末以来，李小文长期从事地学与遥感信息科学领域的研究工作，创建了Li-Strahler几何光学模型，并入选国际光学工程学会“里程碑系列”。他和他的科研团队的一系列研究成果有力地推动了定量遥感研究的发展，并使中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位。
李小文专注于科研，在生活上有着“扫地僧”一样淡泊的心境，有人将他与陶渊明等魏晋名士相提并论，形容他外表不羁但有着仙风道骨，像是为了维护传统知识分子的风骨、本色、随性而存在。
在通往科学真理的征途上，李小文却有着自己的本色，“固执”而且“执着”。早年在美国留学时，他就敢于挑战美国遥感界的权威，提出遥感观测中“热点效应”更圆满的物理解释，这成为他的成名作，被国际遥感界称为“20世纪80年代世界遥感的三大贡献之一”。
李小文的研究精神契合了华为的理念，也是任正非极力推崇的。任正非多次强调“华为的乌龟精神不能变”，要有“马拉松精神”。在科研上，华为的“乌龟精神”的具体表现就是：华为2013年研发投入307亿元，约合51亿美元，占全年营业收入的12.8%，华为的研发投入强度是三星电子的两倍。另外，华为的研发人员比例是45%，比三星电子的26%高很多。
这也与李小文曾说过的一样：就像科研一样，你要看到对的方向，专注一心，有选择地放弃其他。任正非也曾反复表示华为要有定力，“要走自己的路”。华为向李小文“真心学习”的目的就在这里。
【领导力的思考】
将乌龟精神灌输到企业中去，让坚定目标和不懈追求成为一种固化的常态，无论是基层员工还是管理者都以此为标准鞭挞自己并不断前进，就会如赛内加所说：只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。
明确华为存在的唯一理由
任正非：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有其他任何存在的理由了。
在任正非看来，客户是至高无上的，没有客户就没有市场需求，从而无法形成购买力，倘若失去了销售对象，华为所创造的一切产品便也将一无是处。所以，为客户服务是华为存在的唯一理由。
【任正非怎么说，如何做】
2001年7月，华为企业内刊《华为人》投稿箱收到了一篇文章，名为“为客户服务是华为存在的理由”。审稿时任正非将其改名为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。对此，任正非解释道：“华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为就没有其他任何存在的理由了，所以，应该是唯一理由。”
在任正非的倡导下，华为人始终坚持着客户至上的坚定理念。
2011年，3·11大地震后的几天，日本并没有恢复平静，余震不断，很多地区的余震都在6级以上，加之福岛核电站核泄漏不断恶化，情况十分严峻。
当时，华为的一个项目组正在日本“危险区域”做着一项重要测试，其他国际公司的类似项目组也有很多，绝大多数项目组都选择了放弃实验，暂时回国避难。可是，华为的测试工作到了关键时期，一旦中止，会对华为的客户利益产生极大的伤害，甚至会影响到公司在客户，乃至在整个日本通信业界的声誉。走，还是留？项目组成员面临着一个艰难的选择。
经过讨论之后，项目组最终决定坚守“阵地”：只要客户不决定暂停，项目组就会按照原计划保质保量地继续实验测试，只要客户不变日期，工作组就一定会保证按期完成！
就这样，在日本大半个国家都处于“核威胁”的情况下，华为项目组坚守到最后，终于如期完成了客户所要求的各项测试和升级工作。对华为人的至诚至信，客户给予了高度评价，并感叹道：“华为真正把客户的利益放在了第一位，下次选择合作伙伴，必然只选华为。”
不难看出，华为人的眼里只有客户。这种踏实可靠的做事风格，也将华为人的敬业精神展现得淋漓尽致，正如任正非所言：“华为凭什么能够走到今天？我想，这与华为人坚守的职业道德和为客户服务到最后的正确价值观念是分不开的。”
【领导者的团队管理智慧】
感觉是相互的，你怎样对待别人，别人就会怎样对待你。这就是心理学上所说的喜欢互惠定律。同样的道理，在客户关系经营中，这个定律也有着异曲同工的作用，你期待什么样的客户，他们会怎样看待你的产品和服务，全都取决于我们的产品质量和服务态度。
心理学家巴克曼做过这样一个实验：他随意抽取几个人作为被试者，并确保他们互不相识。接下来，他分别告知被试者，小组里有几个特别的人会喜欢他们。事实上，这些信息是假的。在经过一次讨论后，巴克曼告诉被试者有可能解散小组，重新组成两人小组进行讨论，他要求被试者自己提出，他喜欢和哪个成员配成两人小组。结果表明，被试者选择的都是巴克曼说的喜欢他们的成员。
随后，心理学家艾宾浩斯在某个圣诞前一天做了相似的实验。他给随机抽样挑选出来的一群素不相识的人寄去了圣诞卡片。开始，他对回音并没有抱太大希望，但随后发生的情况却大大出乎他的意料——绝大多数收到他卡片的人，根本没打听他是谁，就自动给他回寄了一张。
这两个实验有力地证明，喜欢互惠定律对相互关系的影响，并得出一个相似的结论：人们有责任在将来的某个时候回报曾经接受过的恩惠、礼物和邀请等。简单而言，就是对他人的某种行为，人们会以一种类似的行为去回报。
比如，在超市里你会经常品尝到一小块奶酪或是一小片肉。很多人都发现，如果接受了那个满面笑容的工作人员所递过来的免费品尝食品后，就很难做到吃完转身离去。因此，他们往往会买一点东西，即使他们并不是特别喜欢这种商品。推销商品的商家看似真诚地要消费者了解他们的商品，其实是巧妙地运用了互惠心理，将商品轻松地销售了出去。
这是简单层面的客户服务的实践，更深层次的客户关系的养成还必须如任正非所倡导的那样：在企业内部树立客户第一的经营理念，并衍化成企业中每个人实实在在的服务行为。
著名的培训专家余世维曾经讲述过一个有关服务的故事。
一次余世维在日本成田机场旁边的一家小超市里买了一包杏仁豆腐，拿回家吃的时候发现变味了，于是他只好扔了它。第二天余世维刚好又经过这家小店，他便走进去对一位正在值班的女营业员说：“我昨天在这里买了一包豆腐，回家一尝发现是坏的。”他也不记得眼前的这个营业员是否就是昨天那个对他出售食品的营业员。不过，这个营业员还是挺温和地问他，那包变质的豆腐，您带来了没有？余世维回应说：“没有，这个小东西也不值什么，我只是来说一声。”她立即解释说，我不是那个意思，请您稍等一会儿。说着就噔噔噔飞快地跑上楼，不一会儿，一个中年男子便走下来，手里提着一个大纸袋，他对余世维礼貌地欠欠身子，并诚恳地说：“对不起，这是我们的错，让您吃了变质的食品是我们的耻辱，这里面有五包新鲜的豆腐，请您带回家品尝，还有，这是您昨天的购物款，不好意思，请你清点一下……我们将联系供货商彻底清查食品变坏的原因，如果先生明天顺路或者有兴趣的话，可以再来一下，我们将向您通报事情清查的结果。”
自从经历了这件小事以后，余世维后来购物的首选之地就是这家小超市。
我们应该牢记，是谁购买了我们的产品，又是谁给了我们营造利润的机会。一旦明白了这些之后，就应该清楚将客户摆在一个什么样的位置，如何为之提供服务。
消费决定生产，全心全意地为客户服务应该是企业经营的根本，加入情感的以客户为中心的服务理念，会比简单的物质交易更高级、深入和持久。
【领导力的思考】
企业通过以客户为中心的价值观的不断熏陶，让员工养成积极为客户服务的良好习惯，不断提升服务质量，如此公司才能够赢得客户的持久信赖。客户信任企业，自然乐于消费，赚钱也就成了水到渠成的事。
活下去，永远是硬道理
任正非：对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年华为要干什么，如何干，才能活下去。活下去，永远是硬道理。
华为的成长史以及璀璨的企业成绩让众多中国企业家心驰神往，然而，在竞相学习和模仿华为外在模式的同时，又有几人真正注意到华为能够快速发展，在短短20多年间成为世界第一的本质原因？
许多创业企业一味求快，但在任正非眼中，一个企业想要成功，首先要学会求稳，只有先学会“活着”，才有机会进一步成长和超越。
【任正非怎么说，如何做】
任正非曾经教育部下说：“巨头并不可怕，因为巨头目光太远，他们不会去关注客户的近期需求，所以，华为要反其道而行之，将客户三个月的需求视为华为攻坚的主要对象。这三个月的需求，足以让一个企业活下去。”
一次华为的内部会议上，任正非女儿孟晚舟在做完财务统计报告之后，任正非忽然说道：“时间还很充裕，谈谈你对华为发展目标的看法。”
当孟晚舟将壮大欧洲市场、致力开发新一代智能产品、打造电信网络新平台等战略构想简单论述一遍之后，任正非却不满地摇了摇头，说道：“有长远目标是好的，人无远虑必有近忧，企业也是一样，但大家一定要记住，华为没垮，是因为我们不仅看到了远处的风景，更注意到了脚下的一切。”
任正非认为，欧洲市场是要开发，网络新平台是要建设，但你把这些说给员工听，他们会觉得帽子太大，扣不到他们的脑袋上。开拓市场需要从一个销售部做起，网络新平台需要从一个产品模块开始构建，定下短期的、最小的、最贴近员工视线的目标，要首先保证企业活下去。一步一个脚印才能不空，一城一地的攻略才能得到天下。
实践证明，任正非的看法是正确的，华为一路发展成为当今世界上最大的电信通信企业，与其坚持的“以短期目标的不断实现，带动长远战略规划的顺利完成”这种准确的目标定位是分不开的。
【领导者的团队管理智慧】
在企业制定战略规划的时候，如果直接制定一个较难的目标，员工很有可能会产生排斥心理，觉得这个目标根本不可能达成，但如果将目标分为几个等级，让员工逐级完成，员工能够看到完成的希望，就比较乐于接受。这可以用心理学上的“登门槛效应”来解释。
“登门槛效应”是指人们一旦接受了他人较小的要求，就有可能在今后接受更大的要求，即使这个要求实现起来有困难，个体也会通过更大的努力或寻求更多的帮助来完成。这个效应源于1966年美国社会心理学家弗里德曼所做的一个现场实验。
实验是这样的：分别从两个居民区选取实验者，劝说居民在房前竖一块写有“小心驾驶”的大标语牌。他们来到第一个居民区后，直接向人们提出了这个要求，结果遭到了大多数居民的坚决拒绝，仅仅只有17%的居民接受了他们的要求。随后，实验者又来到第二个居民区，召集所有居民，让他们在一份赞成安全行驶的请愿书上签字，这个要求很容易办到，几乎所有的居民都照办了。几周之后，实验者再次来到这个小区，向他们提出竖立标语牌的要求，结果竟有55%的居民同意了他们的要求。
“登门槛效应”反映出人们在生活、学习、工作中普遍具有避重就轻，避难趋易的心理倾向。所以，领导者在让员工实现组织目标的过程中，不要只着眼于大的、最终的目标，最有效的办法就是将目标进行一次次的分解，通过实现眼前的一个个较小的目标，最终实现大的目标。
对于一个企业而言，从企业目标的制定到实现，是一个漫长而艰辛的过程，即便是再强大的企业，也不可能一步到位，将长远目标立即实现，而是需要一个逐步发展的过程。在这个过程中，要想使企业员工保持昂扬的斗志，最好的办法就是将企业的长远目标分解成众多短期目标，在实现一个个短期目标的过程中，不仅可以坚持企业的发展方向，还可以增强员工实现终极目标的信心。
在对企业目标进行分解方面，任正非和他的团队走到了前面，而海尔集团的目标管理法同样值得借鉴。
海尔集团对员工实行日清日高的管理模式，将企业的整体目标分解成若干个小目标，并把具体的目标任务分解到每一个员工身上，要求员工做到“日事日清，日清日高”。
在分解实现目标的过程中，海尔还制定了一系列鼓励员工积极实现目标的奖励机制，并坚持培养员工的责任意识，使海尔员工从原有的“要我做”转变成“我要做”，大大提高了企业的生产效率。
反之，对待那些完不成每日目标的员工，则要在薪金上受到处罚，累积几次不能完成目标，更要面临被开除的厄运。
这样一来，无论是企业的高级领导，还是车间工人，都明白自己每天应该做什么，每个人都会做到各尽其职，努力完成自己当天的目标任务，而每个小目标叠加起来，便构成了海尔企业庞大的整体目标。
企业如何发展是由领导者们决定的，但决策的执行终归要落实到每一个员工身上，所以，以最贴近员工的短期目标为基准，同华为和海尔等大企业一样，制定出阶梯化的战略规划，必然是每个企业领导者需要深思的问题。
【领导力的思考】
古语云：好高者浮，骛远者虚。企业若想不浮不躁，踏实发展，必须要认识到短期目标的重要性，并以此为核心，构建出良性的企业发展价值观，如此才能事半而功倍。
EMT自律宣言
任正非：公司最大的风险来自内部，华为必须保持干部队伍的廉洁自律。
在各种大小企业之中，贪污腐败已经成为了一个焦点问题，企业内部领导者的腐败直接导致运营成本增加、公司形象受损、客户权益遭到侵犯，这样就会严重威胁企业所有者的利益。
【任正非怎么说，如何做】
近十年来，电信行业春冬交替，几经沉浮，老牌巨头西门子、朗讯等知名品牌纷纷倒下，这其中不乏是自身的经济问题导致的，由此让任正非认识到了强化干部队伍纯洁性，倡导反腐倡廉的重要性。
任正非曾在华为内部讲话中不止一次深刻地谈道：“当我们的高层选拔管理者中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那么我们距离死亡就已经不远了。”
2013年1月14日，上午9：00，在任正非的组织下，华为董事会、监事会、市场大会全体会议成员齐聚公司深圳坂田基地，于总部举行董事会自律宣誓大会。会议由轮值CEO郭平主持，孙亚芳、徐直军、胡厚崑、郭平、李杰、万飚、孟晚舟、徐文伟、张平安、陈黎芳、丁耘、余承东、任正非等13名华为董事会成员全部参与了此次自律宣誓。
面对着来自全球各地的几百名中高级管理者，全体董事会成员庄严宣誓：“我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督！”
在集体宣誓之后，每一个董事会成员又依次进行个人宣誓，任正非直言，“公司最大的风险来自内部，华为必须保持干部队伍的廉洁自律。”这种警觉，在企业高管贪污问题严重的2014年，变得更加迫切和必要。
事实上，自2005年起，华为便将《EMT自律宣言》作为一种固化制度延续了下来，每年都会举行一次，并且逐年完善创新，如今，《EMT自律宣言》已经同1996年颁布的《华为基本法》一样，成为领导阶层必须履行的义务和责任，华为也以此建立起了一个高效清廉的管理阶层。
【领导者的团队管理智慧】
任正非为什么要在华为倡导管理层自律宣言文化？《EMT自律宣言》又能够给华为管理团队带来怎样的影响呢？这其中的奥秘，我们不妨从一个心理学原理——承诺一致性原理说起。
心理学家发现，一个人一旦做出了承诺，或者公开地表明了自己的立场之后，那么，他今后的行为也会在承诺的范围下进行，这就是心理学上的承诺一致性原理。著名心理学家多伊奇和杰勒德以大学生为测试对象，通过实验证明，那些事先未曾公布自己看法和决定的被试者有着更高的从众率，很容易改变自己的立场，而公开承诺过自己看法和决定的人则十分坚定，不容易动摇自己的想法。
事实上，人之所以会表现出承诺一致性，是因为一旦做出了某个决定，或选择了某个立场，尤其是当众将其公布之后，人们就会面对来自内心或者外界的压力，在这种压力下，个体便会希望通过实际行动来证明自己的承诺具有一致性。
因此，当领导者要求团队成员反腐倡廉，并带领团队成员做出相应公开承诺的时候，团队成员就会全力以赴，努力去实现自己的承诺。华为高层在《EMT自律宣言》的影响下，始终保持着远超一般企业的廉洁性和自律性。而反观那些没有相应文化约束的大型企业，则是频频曝出高管贪污受贿事件。
2014年5月21日，中国台湾地区相关部门起诉包括富士康前副总经理廖万城等6人收受巨额贿赂。该案最早于2013年1月被媒体曝光，涉案人员中，郝绪光担任收受供应商回扣的白手套，自2009年7月起，至2011年12月底，先后从富士康集团的10家供应商收受巨额贿赂1.62亿元新台币，折合人民币约3300万元。而郝绪光收钱后，其中的50%流入到了副总经理廖万城的腰包，执掌SMT部门的邓志贤得到10%，剩余赃款郝绪光、蔡宗志等人另作分配。作为回报，涉案人员向供应商保证，将大量或以更高的价格采购他们的产品。
事实上，在案件爆发初期，富士康董事长郭台铭就下令检讨富士康的采购作业程序和主管操守等问题，但由于富士康在产业链上始终处于优势地位，又加之企业实行军事化管理，高层领导具有较高的权力空间，一般的制度管理尚未有如此强的管制力，对于核心领导层的反腐文化建设只能鞭长莫及。
【领导力的思考】
古语云：伤其身者不在外物，皆由嗜欲以成其祸。腐败带给企业的是经验和教训，然而，在经验之前，却是惨痛的代价。华为的防患于未然，富士康的前车之鉴，都在警示着企业经营者，防止内部腐败滋生已经成为企业良性发展不可避免的一大难题。
构建不依赖于人的流程文化
任正非：不要说，老板，没有你不行；要说，老板，没有你也可以行。
任正非认为，一个健康的团队既要依托于领导者的有序管理，又不能完全依赖于个人的外部干预，每个团队成员都应该养成自我约束的良好意识，做到在工作中不依赖于人，以流程为序，以规范为准。
【任正非怎么说，如何做】
在任正非看来，很多人养成了秩序化工作的习惯，可是在具体的工作执行过程中，又经常会多出一些自己的想法，他们习惯于摒弃最初设定的工作标准，而按照自己的思路去办事。或许，有时候这种思路是正确的，但大多数时候都会让工作变得更加复杂和不可控。
因此，华为对员工的要求是：培训上岗以后，一旦开始操作，就必须按照工作流程和工作标准进行，并对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。
2001年以前，大部分华为人在直线领导的督促下，都能凑合完成任务，只是此时的华为人尚未想过把成功的经验和失败的教训总结、固化为流程，让作业更有效率。
2001年后，任正非开始重点进行流程建设，华为的新员工培训中开始出现相关内容。一般来说，华为员工培训的第三节课通常会是为期两天的扎线培训。
华为规定了一套流程严谨的作业方式，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的先后顺序整齐地绑扎，彩色线必须绑扎在外面，而且不能交叉。没有人会提醒你哪一步出现了错误，但一旦被检查出来，便会受到相应惩罚。
有些企业的新员工搞了一个上午也不能完成的扎线任务，交给华为员工则在一个小时内便可以顺利完成，为什么会出现这样大的时间差呢？原因在于前者没有掌握正确的作业流程，而后者完全按照作业流程作业，把握好各个关键环节，实现了真正的流程化、标准化作业。
【领导者的团队管理智慧】
美国管理学者詹姆斯·哈林顿曾说过，“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。”
华为构建不依赖于人的流程文化，实际上就是一种细化、量化的作业过程控制模式。我们知道，每个人的工作是被正式和非正式的规则所约束的，通过这些管理规则对组织成员进行标准化的引导，更好地规范团队成员的工作流程，不仅可以提升他们的执行力，也有利于管理工作的进展。
现代企业常用工作流程图、SOP说明书、工艺说明书等对员工工作行为进行约束。其实，在原始社会时期便已经产生了这样的规则。
原始社会时期人们对所谓的神怪或污秽之事都带有一种禁忌心理，并认为一旦触犯这些禁忌则会大难临头。因此，人们躲避着它们，甚至是敬畏它们。久而久之，这种信念演变成了习俗，也就是所谓的“答布”。此外，当时的人们也认识到作为参加社会活动的个体，需要遵守一定的法则和行为规范，也就形成了“答布效应”。
“答布效应”经过演变，已经成为一种角色规范与标准化的代名词。狭义来说，是指可见的条文、公约守则等；广义上讲，指存在于人们脑中并以舆论形式表现出来的诸如习惯、道德观念等不成文的东西。一旦形成某种标准化的观念，那么也就具有了标准化认知、定向化行为以及维系社会整体性的作用。企业有了这种标准化的引导，流程文化自然能够得以规范，从而脱离对领导者的过分依赖。
高效的工作有赖于秩序和规范的建立，而不是依靠他人的耳提面命，相比于后者的被动强迫，前者能够给团队成员带来更多的激励和监督，从而让团队成员产生一种内在的约束和自律，不仅能够有条不紊且出色地完成工作，还会节省更多时间。
香港长江实业集团有限公司董事局主席李嘉诚，便是一个十分注重流程文化的人，不仅是工作方面，就连生活方面，他的作息也都是遵守着严格的流程，而非靠秘书人为安排。
无论几点睡觉，李嘉诚一定会在清晨5：59闹铃响后起床。然后，听新闻，打高尔夫。运动完毕，才会去公司上班。
每天早晨，李嘉诚都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表，他会根据题目选择自己希望完整阅读的文章，由专员翻译出来。通常，这些经济行业类的报道，都会成为启发他思考的渠道。
他喜欢了解各种报道，然后与自己的公司状况相联系，找出自己公司可能存在的弱点，开会讨论改变。不过，他并不是一个喜欢通过无休止的会议来获取信息、解决问题的人。例如，在和记黄埔和长江实业的会议上，他每次听取汇报的时间都不会超过15分钟，而更多的时候，他喜欢自己阅读、分析、判断。
一般情况下，每天6点准时下班回家后，李嘉诚除了打些越洋电话外，还有例行功课：晚间阅读。
规范的，近乎制度化的流程，让李嘉诚将每一天的每一分钟都安排的有条不紊，稳定的作息规律，也让他始终拥有着一个健康的身体，去处理公司的各种大小事务。
时间对每个人来说是公平的，合理利用才能获得最大效益，李嘉诚的行动正是如此。而在华为，秩序化的工作方式则为华为业绩的一次又一次大幅提升，节省了无数的光阴。
【领导力的思考】
企业想要构建一个健康的团队，必须形成不依赖于人的流程文化，通过标准化流程的严格要求，以规章制度规范员工思想，再以成形的经验方法作为流程标准巩固流程制度，长此以往，企业必然从中获益良多。
艰苦奋斗的精神不能改变
任正非：我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有周末和假日。每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师和商人。
艰苦奋斗不是简单的口号，而是一种精神，一种信念，一种志存高远的执着，唯有知艰，才能奋斗，唯有奋斗，才能摆脱艰苦。个人坚持艰苦奋斗才能拒绝因平庸而不被社会所淘汰，企业坚持艰苦奋斗才能防止因腐败和不思进取而走向灭亡。
【任正非怎么说，如何做】
华为内部一直流传着这样一个故事，多年前，华为还处在起步期，任正非偶然听到两个业务员的谈话，得知公司有一个单子跟了好久，始终没有进展，原因是对方的项目负责人经常出差，华为的业务员很难与其见上一面，导致跑了很多次“空车”，每次都无功而返。
了解详情之后，任正非并没有如一般领导那样简单地给予员工几句鼓励了事，而是思索片刻，道：“不要泄气，能把对方资料给我看看吗，有机会我上门去试试。”
业务员以为任正非是在开玩笑，不过还是认真地将资料整理了一遍，交给了老板，没想到，三天之后，任正非突然打电话告诉他，三天前的那张单子已经谈好了，通知他下午便可以去签约了。
签约时，华为业务员才了解到事情的真相。
原来，任正非竟然真的说到做到，亲自跑去了对方公司，而且，为了在第一时间见到对方负责人，竟然连续三天，每天都会抽出一个下午的时间到那位课长的办公室等候，有一天甚至晚饭都没有吃，一直等到晚上9点钟，对方公司加班的员工都下班了，他才离去。而合作公司的那位课长得知，为了签这份合同华为总裁竟然亲自等他三天，感动极了，当即决定与华为签约。
业务员深受教育，不禁自责道：“任总还是那个任总，如今有钱了，有地位了，却仍然没有忘掉艰苦奋斗，我要是也有这种毅力，这笔生意怎么还会劳烦任总亲自出马！”
尽管当初的华为还没有达到今天的高度，但也是家喻户晓，妇孺皆知。任正非仍然能够为了一个小单子放下身段亲自出马，并以身作则地为员工提供榜样，这种艰苦奋斗的精神，是成就华为宏图的重要力量之一，而这种吃苦耐劳的品质，则始终感染着华为的每一个员工。
【领导者的团队管理智慧】
心理学中有一个被人们普遍熟知的原理，即“青蛙效应”。“青蛙效应”是指把一只青蛙直接扔进开水里，它会因感受到巨大的痛苦而奋力跃出水面，从而获得生存的机会，然而，如果换作另外一种方式，将青蛙放在一盆温水里，随着时间推移而逐渐加热，由于青蛙已慢慢适应了那种惬意的水温，当温度升高到一定程度时，青蛙已失去跃出水面的力量而被开水烫死。
“青蛙效应”告诉人们，企业所面临的竞争环境大多都是呈渐热式改变的，如果团队领导者与团队成员对环境的微妙变化没有疼痛感，最后就会像实验中的第二只青蛙那样，被煮熟，乃至被市场所淘汰。
企业想要杜绝“青蛙效应”的产生，必须要求其成员拒绝为既得利益而沾沾自喜，更不能沉湎于暂时的胜利之中，而是应居安思危，适度加压，保持艰苦奋斗的精神，时刻准备着，做一只时刻都能从开水中一跃而出的青蛙。
大多数企业在创业期，领导者和员工都能认识到艰苦奋斗精神的重要性，并以此为支撑，克服重重困难。然而，到了企业的发展期和兴盛期，艰苦奋斗精神则会随着鲜花和掌声的到来而慢慢流失，从而导致奢靡之风渐起，损伤企业元气。有远见的企业领导者，都不会放任这种现象的发生而不管。
微软曾经有一位业务员，很早便加入了微软的销售团队，而随着微软的成功，他开始浮躁起来。一次，这个业务员一个星期之内拜访了10位客户，成交了其中的一半，他觉得自己很优秀，便对比尔·盖茨说，我这么优秀，你应该给我奖励。
但是，比尔·盖茨说：“10位客户成交5位，其余5位呢？有一半儿的客户可能被对手公司抢去，你还好意思要奖励吗？”
接下来两个星期，业务员想尽办法，终于把其他的5位客户也成交了，当他再次找到比尔·盖茨邀功，盖茨却说：“不要再做这种没有意义的事情，公司根本没有从你那点可怜的业绩上有所收获。你的客户只有10位吗？第11位在哪？”
业务员不以为意，心想，不就是11个客户吗，我下个月一定搞定，果然，第二个月业务员拜访了11位客户，11位客户全部成交。
然而，依然没有奖励，比尔·盖茨甚至开除了他，理由很简单，其他的业务员都拜访且成交了12位以上的客户，这个业务员是最后一名。
微软的这个事例告诉我们：对于员工来讲，今天不努力工作，很可能会在明天被公司辞退。而试想一下，如果所有员工都不努力工作，即使强大如微软，恐怕也要被市场所淘汰。所以，无论对员工自身还是对企业整体，艰苦奋斗精神都是不可或缺的。
【领导力的思考】
成功不是一蹴而就的，对企业而言，需要其员工比其他同类企业的员工付出更多的汗水和努力。任正非说，华为没有成功，只是走在成功的路上。其他企业同样如此，成长，就会有许多烦恼，诸多逆境，这些烦恼和逆境靠什么去克服？美好的蓝图只可能是画在纸上充饥的大饼，唯有不屈不挠，艰苦奋斗，才能获得真真正正的成功。
把自己的身体化成肥料
任正非：华为人要像很多伟大的科学家一样，在通往成功的道路上耐得住寂寞，更为重要的是，他们不会追求青史留名，而是一直在无私奉献。
奉献是一种爱，是对自己事业不求回报的爱和全身心的付出。一个成功的企业，员工关注的不应该仅仅是，有没有完成老板布置的任务，而是在责任和义务之外，还为公司创造了多少价值。从基层到管理层，每个人在履行职责的同时，都应该发扬无私奉献的精神。
【任正非怎么说，如何做】
在华为，对于那些为华为做出努力的员工和团队，任正非都会表示感谢。他认为，如果没有这些人为公司做出贡献，华为就不会向前发展，更不会有今天。可是，任正非也强调，华为仍然走在成长的路上，距离真正的成功还很遥远，还需要华为人继续发扬无私奉献精神，不要局限于眼前利益。
曾经有一个华为员工质疑自己在公司的前景，在一次与任正非的对话中，他忍不住说道：“华为总说为成员创造成长的土壤，怎么创造？总不能说是撒下沙漠和岩石让我们扎根吧，那就算我是再好的苗也长不起来呀。”
对此，任正非明确了自己的态度，首先表扬了员工勇于直言的态度，随即又鼓励这位员工要向老一辈华为人学习，学学什么叫做无私奉献，什么叫做先苦后甜。这样华为才能发展得更好，员工也更加容易实现自己的价值。
任正非说：“沙漠也要靠你去把它变成土壤，你要敢于用你的身体化成一种肥料，然后这个沙漠才能变成土壤，你要有这种牺牲精神和献身精神，如果大家都不希望献身，只希望沙漠变成土壤，我在这儿成长得非常快，别人都为我做牺牲，而我不牺牲，那你永远都没有希望。所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料，去把沙漠改造了。”
员工听后十分羞愧，觉得自己的想法太过狭隘了，当即表示，一定好好努力，多做奉献，为自己，更为华为多造沃土。
如今，经受了奉献文化的洗礼，华为的员工总能有着超出常人的工作激情，而这种激情，甚至比物质上的奖励更能够调动员工的工作积极性。
【领导者的团队管理智慧】
心理学研究发现，当人们把自己纳入某一群体之后，即对某一群体产生归属感之后，对群体内的其他成员——内群体成员与不属于群体的成员——即外群体成员的行为表现是截然不同的。
心理学家塔耶费尔和他的同事们进行过一项实验：给一些14、15岁的男孩子看由两个不同的人画的画，并告诉他们，实验者会根据他们对这些画的偏好将他们分成两组。但其实，这只是一个让他们在心中产生“我们”（内群体）和“他们”（外群体）的概念的谎言。
分组以后，将被试者逐次单独带入一间小隔间，要求每个人将虚拟货币分发给两个组中的其他成员。他们知道的信息只有哪些男孩是属于哪个组的，以及属于那个人的一个代码。最后，将被试者分发虚拟货币的情况进行统计，结果发现：相对于其他组的成员，被试者更偏向于给自己组的同伴发更多的虚拟货币。
这个实验说明，当人们按照一定的规则——比如对不同画作的态度的不同——将自己归入到某个群体之后，就很容易偏向于内群体成员，而牺牲外群体成员的利益。这就是心理学上的内群偏好效应。
对内群体的偏袒，对外群体的排斥，其实目的只有一个——维护所属群体的利益。因为当一个人充分认同一个群体之后，他就会把群体的利益和自己的利益联系在一起，在一定程度上，群体的评价就是自己的评价，故此，他会牺牲其他群体、甚至自己的个人利益，来换得所属群体的利益。
其实，无论企业大小，无论公司的规章制度是否完善，总有一些工作需要员工自发去完成，再具体的制度也不可能囊括员工所有的任务，很多东西，都需要团队成员自己去主动完成，这也正是任正非等著名企业家之所以倡导奉献精神的原因所在。
团队成员的这种牺牲自我利益的精神是难能可贵的，一个好的团队的建成，需要团队成员的牺牲精神，但是，在团队成员做出牺牲以后，团队也应该为成员做出应有的回馈，如此才能形成一个良性的内部循环。
“大河有水小河满，大河无水小河干”的错误思想致使许多企业走向衰败。海尔以此为鉴，提出了“源头论”。
海尔总裁张瑞敏认为：“如果把企业比作一条大河，每个员工不是小河，而应当是这条大河的源头。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，企业才会如大河，永不枯竭、永不干涸。”
在这种理念下，每一个海尔人都充满活力和创造力，乐于为企业做出奉献。
张永劭是海尔物流推进部的一名普通员工，主要负责公司的钢板采购工作。
2002年，全国钢板价格上涨。对此，身为一个普通采购员，张永劭完全可以毫不在乎地说：“没办法，钢板提价，与我无关，让我采购只能是这个价了。”然而，张永劭却并未如此，他苦思冥想，到处走访，寻找办法设法控制钢板提价带来的影响，有时候，一走便是一星期。
最后，张永劭提出与国际化分工方合作，寻找价格低廉且符合要求的替代材料，为公司赢得了丰厚利润。他的奉献和付出也得到了公司的丰厚回报，他不仅获得了物质奖励，更是由采购员升职成了采购经理。
企业想要发展，光靠领导者的英明决策是不够的，加上管理层的调控有度也是不足的，还需要涌现出一个个像张永劭那样无私奉献的职业员工。
当然，世界上没有平白无故的爱，企业想要让员工乐于奉献，还要让员工在公司看到自己的价值，只有公司为员工提供足够发展的空间和保障待遇，企业与员工能够达到双赢，员工才可能努力工作，更进一步才是无私的奉献，否则一切都是空谈罢了。
【领导力的思考】
一个团队，如果每一个成员都意识到自己是群体中的一员，都能够为了共同的目标而奋斗，为了大局，能够牺牲个人的利益，那么这个团队必然是团结的，工作热情必然是高涨的，这也必将是一个成功的团队。