第9堂课 顺丰嘿客：为什么没有“嘿”起来？
顺丰嘿客是顺丰速运从传统物流向商业服务战略转型时的O2O线下便利店项目，目的在于整合顺丰内部的资源，通过嘿客线下店铺增加对顺丰优选产品及顺丰各项服务的推广，以提升用户体验和用户黏性。2014年5月18日，全国518家门店同时开业，在数月内快速扩张到近3000家店，但在随后一两年内嘿客的市场接受程度与最初预期相去甚远。其后虽然经历了“顺丰家”和“顺丰优选”两次转型，但绝大多数店仍一直处于亏损状态。嘿客项目至少交了十多亿的学费，教训惨痛。被寄予厚望的顺丰嘿客为什么没有“嘿”起来？从精益创业角度，顺丰这次失败的探索值得处于变革时代中的转型企业和初创企业深刻反思。32
关键词：顺丰嘿客 O2O电商 精益创业 战略转型 商业模式
——王卫 顺丰速运创始人
顺丰速运的创始人王卫，在面对快递行业日益激烈的竞争格局时，选择的是布局顺丰嘿客项目，将战略方向从传统物流转向市场终端，试水商业零售O2O（从线上到线下）。作为国内第一个将民营快递业带上天空的公司，顺丰速运一直以高效著称，在行业内也长期保持着持续的领先优势。不过，顺丰嘿客这个尝试多元化拓展、进行战略转型的O2O项目，虽然被公司内部寄予厚望，但实际发展却并没有达到预期。一直顺风顺水的王卫，在试图进行跨界经营、打通用户体验的“最后一公里”处，遭遇了滑铁卢。2015年，在经历一年失败之后，顺丰嘿客改成了“顺丰家”，后又改为“顺丰优选”，但依然没有扭转局面，连续下来产生的巨额亏损高达数十亿。顺丰嘿客为什么没有“嘿”起来？有哪些值得反思借鉴之处？
启动背景
顺丰速运一直是国内快递行业的巨头，无论是专业服务水平还是用户口碑，在行业内都遥遥领先，为国内外客户提供了快速、准确、安全、经济、优质的快递服务。顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式，经过多年的发展，顺丰拥有36架自有全货机，搭建了以深圳、杭州为双枢纽，辐射全国的航线网络，拥有1.5万多台自有营运车辆，以及遍布中国内地的1.3万多个营业网点。然而看着各大商业巨头的跑步圈地，国内O2O市场的火热，创始人王卫骨子里的危机感被激发了，随即拉开了顺丰战略转型的大幕。2014年，王卫确立了“大力进军B2C市场、巩固和深挖传统快递和积极开拓客制化物流市场”的三大战略方向，他期望顺丰能通过快递业务带来的服务优势、物流渠道带来的商业优势及供应链网络带来的平台优势，实现新业务的扩展和自身的转型升级。王卫称，顺丰过去10年盈利是以物流为主体，未来10年盈利将依靠商业。
顺丰嘿客项目即是在这样的背景下应运而生的，顺丰旨在通过该项目打通用户体验的“最后一公里”，试图通过构建嘿客店铺网络，来形成“仓网——空网——地网——店网”的生态闭环（图9.1）。具体而言，项目的预期是借助于已有的仓储、空运、陆运体系，将全国仓储配送服务网络对接到各地最小的嘿客店铺单元，更高效地提供速运服务，并解决客户的各项生活需求，从而更好地实现全国配送、定制化服务、电商优惠，并控制更大的服务网络，实现更低的成本，获得更多的竞争优势。通过嘿客打通“最后一公里”，使得边际效应最大化，让用户有更好的服务体验。这也能帮助顺丰通过变革，实现价值链延伸，将电商价值从采购、物流、仓储的交易链条，延伸至营销、销售、支付和售后的环节中去，最终实现顺丰速运到顺丰服务的转型和变革。
图9.1 顺丰的扩张逻辑
在这样的转型战略背景下，顺丰嘿客项目于2014年正式宣布启动，5月18日正式在全国铺开名为“嘿客”的便利店，首批共518家，并计划2014年全年要铺开3000多家店铺，大举杀入国内火热的O2O市场。按照顺丰的计划，这样的嘿客便利店要在全国开到3万家。顺丰试图通过嘿客这个O2O的社区综合服务平台，将线下的社区用户体验带来的流量拉动到线上，将已有的顺丰优选业务和顺丰速运业务与嘿客项目有机结合，实现与线上顺丰优选的O2O联动，抢占社区市场，推动预售模式，打造“零库存”与快速响应的供应链。
定位与商业模式设计
项目概述
嘿客作为顺丰旗下O2O社区综合服务平台，主打社区服务、货品展示和到店网购，店面一般为10～30平方米。试图通过整合渠道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。嘿客深入社区，单店平均服务半径70米、平均覆盖用户3200户。嘿客店预期的选址标准希望借助于顺丰速运积累的海量数据，按照区域类型、场地位置、客户群体特征和业务情况实现精准开店。首先，通过顺丰大数据分析，勾勒门店在各大经济板块的配置规模；然后，通过电商交易活跃度分析，圈定目标城市；最后，通过城市社区住户数据研究，锁定店址目标区域。
顺丰嘿客门店的外观与普通便利店类似，但内部却截然不同。在嘿客店里看不到传统的货架，取而代之的是贴在墙上、玻璃上的商品照片，还分为服务区、填单区、试衣试鞋区等。没有仓储压力、省掉了收银员、理货员，还节约了展示空间，嘿客门店的运营成本远远低于普通便利店。用户可以用手机或平板扫描二维码来支付购买选中的商品，店内还提供触控屏供用户操作选购，下单完成后可以回家坐等顺丰送货上门，也可以选择到店自提。
如果只是为了收发快递，解决最后一公里的配送问题，嘿客的价值并不大，很多快递公司与现有的便利店合作已经实现代收代发功能。而顺丰开设嘿客，实际是要利用自己的渠道和大数据挖掘能力进行平台化发展，进而改变现有的零售业态。作为快递业龙头的顺丰，每天面对庞大的寄送数据，经过分析整理，便可对细分区域的综合消费能力和消费结构了如指掌。这些信息对于电商的精准营销至关重要。而掌握这些信息的顺丰，打算通过搭建嘿客这样的终端平台，吸引电商进驻，把嘿客打造成生活类电商的入口。
具体业务
顺丰嘿客店铺的主要服务内容可概括为四大服务体系（图9.2），分别是：
图9.2 嘿客主要服务内容
（1）食品服务，包括肉菜蛋奶、节令食品、粮油米面和餐饮宅配等；主要通过门店的海报宣传、PAD等方式展示海量线上商品，客户预付货款即可购买所需商品，并可享用顺丰的高质物流服务。
（2）海淘服务，主要是母婴用品、食品保健、轻奢个护相关产品的体验和购买，主要通过二维码购物、网购商品实物展示等方式实现，客户可以到店体验实物商品，并通过二维码扫描、门店PAD等多种形式下单，可以不上网便享受便捷的网购服务，这部分业务主要面向中老年不经常网购的群体。
（3）物流服务，包括嘿客寄、收无忧和退换货，实现快件自取自寄，嘿客店铺附近的客户可选择到店收寄快件，节省等待收派员上门的时间，保证个人隐私，并可享受一定的优惠。
（4）便民服务，包括家居服务、充值缴费、ATM机、鲜花预订等项目，嘿客门店提供诸如此类的多项便民服务。
顺丰方面称，网上售卖的商品，很多都需要用户进行实际体验，其中最典型的就是家电、3C电子、生鲜、服装衣帽等高体验度品类。针对电商无法通过技术手段解决的触觉、味觉和嗅觉，“嘿客”门店提供预售、试穿等服务。商品在店内不设库存，在消费者选择购买后，通过既有的快速物流进行配送。嘿客便利店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。顺丰嘿客店内的海报、二维码墙放置虚拟商品，可以通过手机扫码、店内下单购买。
具体的业务实现流程是，嘿客店内一般放置三台触控屏，其中一台供店员操作使用，另外两台供用户操作选购，不过内容与在其他平板或者手机上选购无异，相当于为没有电脑、手机、平板的用户准备的设备。另外，店内墙上摆的都是一些宣传单，主要内容还是顺丰优选的生鲜产品，同时也包含一些与麦乐购等在线品牌的合作，并且进行优惠，用户需要扫描二维码来进行购买，这个购买流程需要用户有自己的账号。消费者预约在店内展示的商品后，通过电子触屏板电脑下单后，快递会送货上门。顺丰对合作商家严格过滤，为消费者选择产品质量好的知名品牌，并且为自己销售的产品提供售后保障。例如：某位顾客在嘿客选购了一款手机，在使用过程中，如果发现问题，可以直接到店内享受售后服务。区别于普通电商，嘿客兼备了线上、线下的功能，除了商品销售，嘿客还涵盖了从车（机）票购取、电话充值、水电缴费，到现场网购各类商品、收发信件物品等社区服务。同时，嘿客承担了顺丰老本行的一项重要功能——收寄快件。居民在店内发快件每单优惠2元，门店还可代收快件，当家里没人、快递到家无人签收时，就可放在家门口的嘿客店。
市场定位
顺丰嘿客的市场定义是顺丰实体社区O2O便利店，因此其市场定位就是社区综合服务中心。近年来，大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于商品品类不全、渠道议价能力不强、管理理念落后，加上经营成本居高不下，生存空间越来越小。而便利店主要是为方便周边居民或人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。顺丰对嘿客店铺的设想是，依据其积累的海量快递收发信息进行嘿客便利店选址布局，从而占据市场的有利地位。顺丰嘿客便利店是以经营项目齐全及日用快速消费品为主的一种线上线下结合的新型零售服务业态，主要开设于各社区及流动人口多的地方，如学校附近，一般只覆盖周围200米的范围。
近年来，便利店市场竞争明显呈现白热化趋势。由于此前商业地产集中式的投资热，使得部分城市商业地产出现供过于求，国内大卖场发展空间逐渐缩小；同时，电子商务正以无法想象的速度、独特的节奏向各行业渗透，越来越多的资金涌入线下零售市场，各大商业巨头也开始纷纷布局线上线下结合的新零售业态。而随着目前国内城市化日趋深入，便利店前景无疑更加广阔，顺丰嘿客便利店也迎来了发展的历史时机。
商业模式
顺丰嘿客项目借助于布局广泛的末端配送点，可以优化最后一公里的购物和取货体验；嘿客店铺很多功能是基于其快速物流的优势，如顾客不用支付货款即可向商家预约，待商品到店体验后再行购买，无论购买与否配送均由顺丰承担。顺丰还通过已有的冷链物流，在消费者购买水果、粽子等生鲜品类时提供上午下单、下午送达的配送服务，也方便选购生鲜品类的消费者上门自提。同时，还可以有效节约存储成本。
除了传统的“最后一公里服务”外，嘿客零库存的设计也是基于顺丰自身所具备的快速物流。此外，多样化的选择服务也可以给嘿客店铺周边用户带来便利：除快递物流业务、虚拟购物外，嘿客还具备ATM、冷链物流、团购/预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务，用以完善嘿客的社区网购便民生活平台。除此之外，话费充值、机票预订、水电费缴纳等服务也将是嘿客今后能实现的便民服务内容。顺丰业务负责人表示，店名选用“嘿客”，以高度拟人化的名称体现顺丰对社区服务的整合。另外，还能解决消费者定点送货的需求，顾客可以通过预约选择送达时间或者自提时间，方便用户随时提取。
发展历程
筹备
顺丰嘿客项目的实施与落地并非一日之功，最早在2012年，顺丰就开始了B2C业务的尝试，对商品零售业务开始进行战略布局。2012年5月31日正式上线顺丰优选，实现北京区域全品类配送，积累数据；随后，在低调试水半年后开始向上海、深圳、广州等城市进行扩展，快速布局常温商品的配送，整合仓储基地打造直供平台；在一年的小范围经营后于2013年5月26日布局生鲜业务，并在同年的9月9日开始布局商品配送的全国网络，在年底便实现了常温商品配送覆盖全国。
顺丰优选这个电商平台的建设意图，是在完成顺丰嘿客全面布局后，实现顺丰速运、顺丰优选、顺丰移动端、顺丰金融、社区O2O服务平台和农村物流的全线整合，打造一体化的生活服务平台。其发展规划和实施步骤依次可以概括为以物流为通路，渗透电商；首先试水常温高端食品，再布局低温生鲜；然后通过物流先布局一线城市，再渗透二、三、四线城市，先布局B2C，再布局产地直采的C2B；最后依托平台建设先布局B2C，再启动多平台战略，然后依托顺丰嘿客便利店试水O2O，最后启动开放平台。因此，2014年顺丰嘿客便利店项目的启动，从总体的战略规划上看是顺丰优选O2O战略落地的重要布局，是将线下的社区用户体验带来的流量拉动到线上，将“顺丰优选+嘿客+速运”有机结合。嘿客的启动，与线上顺丰优选一起实现O2O的联动，抢占社区市场，推动预售模式，旨在打造“零库存”与快速响应的供应链。
此外，早在2011年顺丰便开始与现有便利店（7-11、千惠等）合作，积累了一定终端节点的运行经验。但由于依附于他人，自主能力极为有限，除了降低终端配送成本和缓解最后一公里配送难题外，顺丰无法通过该模式创造附加价值，比如温控、产品推广。2012年，顺丰为获得更大的终端节点控制能力，尝试自己运营便利店，这便是顺丰嘿客的前身。但该项目轻视了零售行业的运营难度，且无法满足对人力和管理的要求。小范围试行一阵后，要么关闭，要么变成纯粹的快递收发点，顺丰便利店项目铩羽而归。最后，顺丰索性刨除零售部分，顺丰嘿客便出现了。整个嘿客店零库存，无须考虑上货、补货等一系列需要耗费大量人力物力的部分，只做展示、下单、产品推广，以及之前已有的一些末端物流服务功能，嘿客成了顺丰的一个入口端，为顺丰优选带来一定业务量，摊平成本，为之后“顺丰冷运”的业务运行带来硬件保障。
顺丰对嘿客的规划是“网购服务社区店”，因此嘿客战略真正的落脚点是在“社区”上。通过快速布局，顺丰要抢先深入社区，拉近与消费者的距离。不管是展示、预订还是售后，顺丰希望利用自己的平台来为电商完成线下服务；而当顺丰率先抢占社区资源之后，自然就有了与电商谈判的后盾，也打通了物流向商业扩展的生态闭环。
开业盛况
2014年5月18日，在这个喻义“我要发”的日子里，顺丰快递宣布在全国同时开业518家O2O线下体验店，并号称未来在全国开设3000家门店。全国518家嘿客店同时开业的盛事占据了当天所有互联网行业的头条，顺丰携着与“黑客”同名的“嘿客”，就这么入侵了电商界。王卫的雄心壮志，似乎又将顺丰带到新的高度。
首批开业的顺丰嘿客总计518家，覆盖青海、西藏以外的全国各省市；这518家嘿客，内部归属顺丰“试运营”系统，并不是最终版，相关负责人表示嘿客门店功能是边开店、边完善。
快速扩张
嘿客向全国全面铺开时，面临着房租、人员、水电等一系列成本上升的问题，且国内尚无哪家便利店可一家独大，面对其他区域连锁商业的竞争，嘿客店铺能否吸引到足够的客流，这一商业模式是否可行，尚未得到理论和实践的明确验证。
面对业界的质疑，创始人王卫表示“B2C是未来方向，顺丰借助嘿客可以探索如何服务C端客户。另外，是选择等待商业模式成熟后再建店，还是先建店再摸索商业模式？顺丰选择后者。”
尽管经营模式未明，但顺丰嘿客并没有在质疑声中停下扩张的脚步，反而迅速攻城略地、广开门店。根据嘿客网站上显示的全国门店的分布情况统计，截至2014年11月末，全国门店数量已经达到2975家。从省份、直辖市的分布情况来看，嘿客门店网络已触及全国，基本与顺丰速运的配送范围一致。还在探索当中的嘿客，半年多内一口气开了将近3000家门店，实体店的成本高昂已经令很多零售企业步履维艰，而顺丰这样的开店速度和胆识，不得不让人惊讶，业内直呼“看不懂”和“冒险”。
同时，在布局2000多家门店之后，嘿客的电商平台（www.sfheike.com）也悄然上线，快递大佬顺丰实现了线下与线上的O2O布局。网站于2014年11月初开始测试并经营，大量商品开始线上销售。嘿客电商显示，网站共分为粮油米面/零食特产、特色生鲜、母婴海淘、3C家电、鞋服配饰5个频道，包括珠宝、服装鞋帽、手机数码、电脑办公、家用电器、家居日用等多个品类，与嘿客线下门店定位社区品类保持一致。不过，网站主打商品仍以生鲜和进口食品为主，售卖商家为顺丰旗下的另一电商平台——顺丰优选。嘿客电商的建立使其与线下门店形成完整的O2O闭环，通过嘿客线上平台下单则会享受和顺丰发货同样的待遇，即随时掌控订单的配送信息。大量的线下嘿客店也可以起到为线上引流的作用，尤其是嘿客店提供收寄快递、缴纳水电费等多种社区便民服务。不过，由于嘿客尚无清晰的盈利模式，各门店也面临着很大的经营压力。
遭遇尴尬
顺丰嘿客从2014年到2015年开业近一年的时间，其很多预期功能设想并没有实现。首先是店铺开店成本奇高、盈利困难，这其实不是顺丰第一次做社区便利店生意，此前2011年就开始的便利店生意已经宣告失败而草草收场。嘿客店是顺丰针对社区便利店的升级版，融入了电商、快递、体验、服务等新概念。具体来说，按照顺丰自己的规划，嘿店提供了涵盖商品订购、产品展示体验、快递自提、ATM机、便民服务等多项业务。
但由于涉及的服务种类太过多样而不专注，嘿客店的开店成本很高。虽然大多数嘿客门店的面积仅有10～40平方米不等，但由于多半都位于大城市较繁华的临街地段，所以店面租金都不低。再加上顺丰要求统一的高规格装修布置及专职员工等，嘿客店开业成本高昂。一个嘿客店开业需要投入的资金大概在20万～30万元。这种投入，显然已经超出了所谓社区便利店的范畴，未来盈利也比较困难。而且，其店铺内展示的商品有局限，难以形成强势的吸引力，以嘿客店现在的经营状况，很难做到收支平衡。另外，顺丰嘿客的品牌建设也不完善，很多用户并不知道“嘿客”这个品牌，市场知名度很低，其营销推广活动没有取得理想的效果，即使是嘿客店周围的社区居民大多数也不知道它具体提供哪些服务。
从2014年开始，顺丰在近3000家嘿客门店推行O2O，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，限于门店面积，实体展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。事实上，展品销售与快递业务也有一定冲突，最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，有媒体报道这个项目一年下来共烧掉30多亿。
同时，顺丰嘿客店铺的定位是实体社区O2O便利店，但事实上称不上便利店，店铺内几乎就没有实物商品，一家标准店里，除了两台用来供顾客上网选购下单的平板电脑外，只有墙上的带有二维码的各种商品宣传图，而因为空间限制和自身定位，展示商品的效果也不太好。不仅如此，其展示的商品品种也少得可怜，基本上就是些数码产品、食品、鞋包等，以及少量并不实用的礼品，网上主要还是顺丰优选的商品以及部分合作商家的商品，这些种类的商品，用户完全可以通过网购的形式实现，在嘿客店进行购买并没有多大的优势，反而操作更为烦琐复杂。另外，其便民服务也没有切合社区用户的实际需求，顺丰嘿客店宣称的便民服务包括衣服干洗、飞机票预订、话费充值、缴水电费、金融服务等多项服务，但从嘿客店的实际运营来看，还未能提供这类服务，与最初的市场定位有所偏离。
虽然顺丰嘿客自成立之日起并未对外公布过其亏损的金额，但根据顺丰借壳上市的鼎泰新材上市公司所披露的财报数据显示，顺丰“已剥离业务商业板块”自2013年至2015年亏损分别是1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元，3年总计亏损达16.06亿元，亏损的原因主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致。顺丰员工也从2014年年底的13.81万人降至2015年的12.18万人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工”。披露的这组数据，让顺丰的线下店业务被批评得体无完肤，也被行业判定为亏了十几个亿的失败案例。
有媒体评论指出：“两年的时间，十几亿元的投入，近两万人的努力，顺丰嘿客最后竟然赔个精光，什么都没留下。一没留下像样的固定资产，二没锻炼出像样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个像样的教训都没总结出来，真可谓败得一塌糊涂，输得莫名其妙。”有人问嘿客一个高管：嘿客最失败之处是什么？他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略？但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。
转型“顺丰家”
2015年5月18日，在嘿客成立周年之际，顺丰宣布将此顺丰嘿客O2O项目“升级”为“顺丰家”。虽然顺丰否认失败，但外界普遍认为这是嘿客因消费体验差而落幕的象征。顺丰嘿客转型为顺丰家，转型之后的顺丰家有了几个变化。首先是形象升级，走向了更有亲和力的品牌风格。其次是社区服务升级，开始提供雨伞、充电宝之类的租借服务。最后，对于最大一块的商品购买服务，则对产品类别进行了细化升级，相比之前商品目录做了比较详细的分类，分成了当季美食、全球直采、母婴海淘等区域，产品目录也新增了生鲜产品；部分商品开始摆放实物作为展示，但是与嘿客一样不允许当场提货，只能送货上门；到店提货折扣优惠停止。据了解，顺丰家的定位就是作为顺丰优选的线下实体店，嘿客已经转型为顺丰优选的落地服务店。
再次转型“顺丰优选”
到了2016年9月，线下实体店“顺丰家”再一次改名为“顺丰优选”，以后线上线下统一品牌叫顺丰优选，代表的就是顺丰商业。这是顺丰开展线下门店业务以来的第二次改名，所有原来线下的顺丰家、嘿客的店头招牌统一更改为“顺丰优选”，新开的线下门店则直接叫“顺丰优选”。2016年9月初，全新改名后的第一家顺丰优选实体店已经在深圳方鼎华庭开业。转型后的顺丰优选门店多为原来的顺丰嘿客和顺丰家门店改造而来，新门店以生鲜商品为主。而与此前的顺丰嘿客不同，新的顺丰优选店并没有强化“门店下单、线上配送或者线上下单、门店提货”的O2O概念，所有的商品也均为真实陈列的实体商品，而在此前，嘿客则是借助电子屏幕、商品照片等虚拟陈列以增加门店的商品数。
这是一家更加“真实”的实体零售店，与此前的嘿客相比，业务更加聚焦。此外，与过去公司自营不同，新的顺丰优选门店都采用委托管理模式，即创业者承担房租和人工费，顺丰承担门店的装修和商品供应，并对人员进行培训。在顺丰优选的网站首页上，可以清晰看见店铺委托管理创业招募的轮播广告“顺丰优选创业首选，零加盟金、零装修成本、零设备投入”，但加盟的创业者需要交纳30万元的履约保证金，在无违约的情况下，合同期满可全额返还。对于没有实体店经营管理经验的人，顺丰称同样可以申请开店，顺丰公司会进行培训和扶持。
新开的顺丰优选门店有着清晰的定位，即聚焦社区和中高端人群。顺丰优选线下店定位于社区，满足居民消费的一日三餐。顺丰优选的内部人士介绍称，实体店进口商品占70%以上，400～500个SKU（stock keeping unit，库存量单位），主要为食品和生鲜，分为酒水饮料、饼干糕点、休闲零食、冷冻冷藏、进口商品等几个部分；同时，顺丰优选实体店还保留了收发快递的传统业务。消费者则可以在顺丰优选的线上下单，部分生鲜商品也可从与顺丰优选合作的基地直接发货。在利益分成方面，顺丰优选实体店的收入来自两块：一是商品销售的收入，这部分收益由加盟商和顺丰按照约定比例来分成；二是快递寄件、取件的收入，这部分则根据派件数量和单价来进行核算。
目前的顺丰优选实体店和线上商城为平级部门，都隶属于顺丰商业。虽然顺丰涉足商业板块也已多年，但从目前的实际效果来看，尚不能算得上成功。顺丰嘿客转为托管模式可以降低亏损，并将门店持续运营下去。这一模式从每位经营者处收取30万的保证金，可以有效缓解开店的资金压力。但是，从实际的经营情况来看，与同行业的零售企业对比，无论从商品种类结构、陈列方式、价格竞争力，还是品类管理来看，顺丰优选线下门店与国内主流超市仍有不小差距。在当前如此激烈的市场竞争环境下，顺丰优选线下门店想实现零售业务的盈利并非易事。
顺丰嘿客的成与败
目前来看，整个顺丰集团最能赚钱的就是顺丰速运业务，顺丰就是靠时效和服务起家，但速运现在也面临很多新的问题，如成本太高，利润减少；面对EMS和“四通一达”的竞争，顺丰速运这项业务现在面临的压力很大。同时，随着业务量突破百亿大关，我国快递行业已走到新的路口，转型现代物流综合服务商是行业未来的发展趋势。顺丰嘿客作为顺丰速运从传统物流向商业服务战略转型时的重要项目，商业模式和逻辑假设听起来很完美，然而发现实际经营情况和市场接受程度与预期相去甚远。
有业内人士也指出，顺丰嘿客的市场定位——“顺丰实体社区O2O便利店”，提供的服务和功能本身就有很大的局限性。从业务的特点来看，O2O的本质是消费升级，O2O的落点应该是效率的提升，而不仅仅是成本的驱动，O2O对于用户来说有两个目的：优化购买成本和提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的：降成本、提效率。与传统便利店不同，顺丰嘿客门店几乎没有任何实物商品，所有的商品信息均是以打印的图像或者通过电脑浏览来获取。在商品品类上，门店虚拟陈列的商品多数是数码产品、手表、皮鞋及一些礼品等，不超过300个SKU，通过嘿客门店电脑浏览的商品信息以顺丰优选为主，并且联合了35家商户提供商品。由于没有实体商品，在嘿客店购物时，首先得通过电脑或者扫描二维码进行下单，支付成功之后，嘿客门店人员便可根据客户需求，快递到消费者指定地址或者存放于嘿客门店，让消费者自提。尽管顺丰嘿客从门店设计、购物体验都采用全新的模式，但多数消费者认为，采用这种模式购物并不方便。
不少消费者认为，顺丰嘿客其实是把简单的事情复杂化了。有部分用户抱怨道，“如果把嘿客视为一个便利店，它连基本的便利店功能都没有，购物不方便，下单费周折，甚至口渴了买瓶水这样基本的需求都无法满足。但如果把它视为一个网上购物平台，完全可以坐在家里或者在办公室进行，没必要跑到实体店再去上网购物。”在电子商务和线上直接消费占比越来越高的今天，以线下门店展示商品图片，再附加线下物流匹配的模式，并不能很好地提高购物和消费的效率，反而显得累赘以及对盈利模式的思考有所欠缺。嘿客在产品数量和价格上也基本是不占什么优势的，同样开在社区的超市基本都可以满足客户的需求，而且不需要等待就可以买到实物。而顺丰嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。嘿客门店的物流、食品、海淘及便民服务等内容，相比传统的纯线下服务和网购体验相距甚远，既不便捷也不高效，成本方面更不占优，居高的成本和并不高效率的运营使得盈利十分困难。
而在顺丰内部人士看来，顺丰优选由于要做生鲜电商，铺设线下门店是合理的，生鲜非常考验终端配送能力，顺丰在这方面颇具优势。但现在的问题是顺丰优选的消费者有限，在市场渠道并没有打开的情况下，顺丰门店布局太快，根本产生不了那么多订单来维持门店的盈亏平衡，预想的“金融+数据”的生态闭环盈利手段难以实现。生鲜电商本身都还处于萌芽期，而且竞争也非常激烈，就算顺丰多了一个门店，也未必能吸引消费者一定选择顺丰优选。不过反过来看，如果线下门店能提升顺丰优选的服务能力，或许可以让顺丰电商更有优势，然而现在仍然没有定论。
也有专家从精益创业视角对顺丰嘿客进行了反思。精益创业的概念由硅谷创业家埃里克·莱斯（Eric Rise）于2012年在其著作《精益创业》一书中提出。精益创业的核心思想是：小步快跑，快速迭代。先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断学习和有价值的客户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。精益创业方法论指出，新创项目的很多失败就在于过早地去复制和放大一个没有经过验证的商业模式假设。当产品的价值主张和商业模型尚未得到验证的时候，切忌投入营销资源，强行拉动用户增长，这种做法是自杀行为；只有当产品的价值主张和商业模型被验证成功以后，才能逐渐导入营销资源，根据测量效果进行反馈改进，如此循环迭代，总结和积累“经证实的认知”。对比顺丰嘿客的发展历程，它的商业模式和逻辑假设在并没有经过充分的用户探索和验证的情况下，就在短时间内大规模复制和过早扩张，脱离用户的实际需求，造成了巨大的浪费。
尾声
“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，成立了很多事业部，开创了很多新业务，同时业务总量也有了一个爆发式的增长。不过，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”王卫在回顾2014年顺丰的发展历程时总结道，由于人才准备不足、战略实施承接落地出现偏差，导致新业务发展失控受挫，造成了较大损失。嘿客项目的成与败自有公论，无论如何，王卫应该也从这十多亿的学费中吸取了惨痛的教训。
不过作为顺丰创始人的王卫，考虑更多的是公司的当下与未来，他仍然表示，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，要做具有互联网思维的服务型企业。“永远要在‘富则变’，而不是在‘穷则变’，就像嘿客一样，应该在还有资本和资源的时候试错。任何事情都要在还没有遇到问题之前，在还有本钱、还可以任性的时候去尝试。在这个过程里面，十样东西里有一样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。”
然而，嘿客项目的不成功浪费了大量的资金和资源，面对新业务开展的连续不利及持续亏损，在不断的质疑声和裁员风波中的顺丰，未来又该如何变革？顺丰嘿客为什么没有“嘿”起来？到底错在何方？顺丰优选业务后续又该何去何从，这些是摆在顺丰团队面前的重大难题。同时，顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，也经历了互联网转型的大坑，在这个变革的时代，这些失败的尝试更值得传统企业认真研究并引以为戒。
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阅毕请思考：
网络视频资源：
顺丰嘿客模式为什么受质疑？
顺丰商业凭何立足社区？
参考文献：
[1]埃里克·莱斯：《精益创业：新创企业的成长思维》，北京：中信出版社2012版。
[2]龚焱：《精益创业方法论：新创企业的成长模式》，北京：机械工业出版社2016版。
[3]徐亮：“顺丰嘿客经营现状及改进措施，”《经营管理者》2014年第21期。
[4]丁哲，悦生：“顺丰嘿客：必然背后的哑然”，《商界（评论）》，2015年第3期。
[5]王莹，吴春珍，李榕芳：“基于O2O的顺丰嘿客便利店的商业模式分析”，《湖南商学院学报》，2015年第2期。
[6]潘晓霞，何铭强：“顺丰嘿客校园店O2O模式的运营研究”，《福建质量管理》，2015年第10期。
[7]王亚男：“顺丰嘿客模式对速递物流企业的启示”，《物流工程与管理》，2016年第3期。
[8]杨洪：“顺丰嘿客10亿元换来四点经验”，《中国连锁》，2015年第10期。
[9]思雨：“顺丰嘿客试水生鲜，四面埋伏难以突围”，《中国食品》，2016年第4期。
[10]张南燕：“顺丰嘿客转型之路不顺畅”，《国际商报》，2016年10月17日A08。
[11]段战江：“顺丰商业之战略复盘：嘿客是如何坠落的”，虎嗅网，https：//www.huxiu.com/article/151962/1.html?f=index_top1，2016年6月12日。