异类，坚持独立思考的狐狸们
此番对CEO工作的重新界定源自他们共有的（也是不同寻常的）背景。所有这些CEO都是商界局外人。他们都是首次担任CEO（半数人获得这份工作时还没到40岁），除了一位之外，对各自的行业都是新手。他们没有被此前的经验或者是行业传统所束缚。他们的综合履历展示出新颖视角所具有的强大力量。在多个领域里，新颖视角一直是创新的催化剂。在科学界，提出“范式转换”（paradigm shift）概念的托马斯·库恩（Thomas Kuhn）发现，最伟大的发明几乎毫无例外都是新来者在非常年轻时做出来的（想想那位前出版商本杰明·富兰克林，他在中年时驯服了闪电；或者是爱因斯坦这位前专利局职员，他在27岁时推导出了E=mc2）。
这种像狐狸一样的视角有助于这些商界局外人找到与众不同的方法。它透露出他们的整个管理哲学。他们这个团体骨子里是独立的，通常避免和华尔街打交道，蔑视顾问的作用，偏好去中心化的组织结构——这为其他独立的思想者提供了自我选择的权利。
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在他的畅销书《异类》（Outliers）中提出了一条经验法则：在许多不同领域里，要成为某一方面的专家至少需要一万个小时的练习。照此说来，这种由新式CEO所构成的团体取得的巨大成功，是否遵循“一万小时法则”呢？可以肯定的是，在到达最高点之前，商界局外人中没有一个曾经作为经理人干过一万个小时，也许他们的成功恰恰表明在精通和创新之间存在重大差别。
格拉德威尔的法则可以让人成为行家里手，却不一定可以用作创新的指南。正如本部分开头所引约翰·坦普尔顿的话，相对优异的业绩需要新思维；这些商界局外人的世界观核心是对理性的信奉、对分析数据与独立思考的信奉。
这8位CEO都不是充满超凡人格魅力的梦想家，也不会被堂而皇之的战略声明所迷惑。他们天性讲究实用、持不可知论。通过注意力聚焦，他们给自己的文化和沟通穿上了盔甲，从而系统地回避掉了传统观念的干扰。科学家和数学家们通常都认为简洁和复杂是“一枚硬币的正反面”。每一个商界局外人都深谙数据之道（很多人都拥有工程学位，而不是MBA），具有一种简化天赋，他们能坚守业务的经济本质，屏蔽来自同侪和媒体的聒噪。
在所有这些案例中，正是这一点引导着商界局外人们聚焦于现金流，放弃了对“华尔街圣杯”报告期盈余的盲目追寻。绝大多数上市公司CEO都专注于每季度的净收益最大化；考虑到这是华尔街中意的指标，这么做是可以理解的。然而，净收益只是一把钝器，它会因债务水平、税收、资本开支和以往收购历史等方面的差异而出现巨大扭曲。
结果就是，商界局外人们（其掌管的公司经常有着复杂的资产负债表、活跃的收购项目和较高的债务水平）相信，创造长期价值的关键是自由现金流最优化。这种对现金流的重视反映在公司管理的方方面面——从他们支付收购和管理资产负债表的方式，到他们的会计政策和薪酬制度。
这种对现金流一心一意的专注正是他们破除偶像的基石。它始终引导着这些人的注意力像激光射线一般投向不多的几个精选变量。它塑造出每个公司的战略，通常与他们的同行背道而驰。对于20世纪七八十年代的亨利·辛格尔顿来说，那就是股票回购；对于约翰·马龙（John Malone）来说，那就是对有线电视注册用户数的不懈追求；对于比尔·安德斯（Bill Anders）来说，就是拆分非核心业务；对沃伦·巴菲特来说，那就是保险浮存金的形成和配置。
他们的世界观的核心是这样一种信念，CEO的首要目标就是每股的长期价值最优化，而不是组织的增长。这或许听起来是一个显而易见的目标，然而在美国商业界，对“变大”的渴望根深蒂固。更大的公司能得到媒体的更多关注，其高管就可能拿到更高的薪水，更可能被邀请加入声名显赫的董事会和俱乐部。这一切带来的结果就是，很难看到某个公司会主动削减自己的规模。然而，通过回购，差不多所有商界局外人都大幅削减了流通股规模。通过资产出售或者是调整投资方向，绝大多数人也削减了他们初始的经营业务。他们并不羞于出售（或者关闭）表现欠佳的部门。事实证明，增长与股东的价值最大化并不相关。
1979年，亨利·辛格尔顿非常难得地接受了《福布斯》杂志的采访，在他的话语中，充分展现了他对现金流的实用主义的关注，以及一种破除偶像的傲骄心态（带着一丝粗犷）。“买进了许多公司之后，我们反思了自己的业务。得到的结论是，现金流是关键……我们针对现金增值和资产管理的态度来自于我们自己的思考，”他又补充道（似乎他需要这么做），“它不是抄袭别人的。”