第四节 生产运营的类型

如果从管理的角度，可以将生产运营分成两大类：制造性生产和服务性运营。

一、制造性生产的类型

（一）流程型生产与加工装配型生产

按照工艺特征分类，可以把企业的生产运营划分为流程型生产与加工装配型生产。

流程型生产企业与加工装配型生产企业不同。流程型生产是指被加工对象不间断地通过生产设备，通过一系列的加工装置使原材料进行化学变化或物理变化，最终得到产品。典型的流程制造行业包括化工、食品饮料、制药、化妆品等以配方为基础的行业。

加工装配型的企业是指产品在结构上是可拆分的，产品是由零部件或元件组成的，因此产品在加工时零部件先分别加工，然后再总装成产品。由于产品加工工艺的这一特性，产生了零部件加工时的平行性特征以及组织生产过程的连续性问题（时间衔接）。又由于一个产品对其组成的零部件有不同的数量要求，这就对生产过程提出了数量配套的要求。因此，加工装配型的企业，其生产过程的组织比较复杂，既要求数量配套，又要求时间衔接，而当企业生产的品种增多而且经常变化时，这一难度就更加高。

流程型生产与加工装配型生产的特点不同，导致生产管理的特点不同。流程型生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就可以正常生产合格产品。生产过程中的协作与协调任务少。加工装配型生产的地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同的地区甚至在不同的国家进行。零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调与控制任务相当繁重，生产管理大大复杂化。因此，生产管理研究的重点一直放在加工装配型生产上。

（二）存货型生产与订货型生产

按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度分类，可以将制造性生产划分为存货型生产和订货型生产。存货型生产是指在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，存货型生产管理的重点是供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。

订货型生产是指在收到顾客的订单之后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应、制造和发货等工作。由于是按顾客要求定制，故产品大多是非标准化的，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同。由于是按订货合同规定的交货日期进行生产，产品生产出来立即交货，所以基本上没有产成品存货。订货型生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡。

订货型生产方式还可以进一步按为顾客定制的制造阶段划分为：

（1）面向订单装配（ATO）。这是指接到客户订单后，将有关的零部件装配成客户所需的产品。

（2）面向订单生产（MTO）。这是指接到客户订单后，才开始组织采购和生产。

（3）面向订单设计（ETO）。这是指按照客户要求组织设计和生产，一般为非重复的单项任务。

（三）大量生产、成批生产和单件生产

按生产任务的重复程度和工位的专业化程度分类，可以将制造性生产划分为大量生产、成批生产和单件生产三种类型。

大量生产的特点是生产的品种少而每一品种的产量大，生产稳定且不断地重复进行。一般这种产品在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求。如螺栓、螺母、轴承等标准件，家电产品、小轿车等。工位固定完成一两道工序，专业化程度很高。大量生产类型有条件采用高效的专用设备和专用工艺装备，工位按对象专业化原则设置，采用生产线和流水线的生产组织形式。在生产计划和控制方面也由于生产不断重复进行，规律性强，有条件应用经过仔细安排及优化的标准计划和应用自动化装置对生产过程进行监控。工人也易于掌握操作技术，迅速提高熟练程度。

当企业采用大量生产方式时，生产组织经常采用流水线（Flow Line）的生产方式。这是对象专业化的最高形式。流水线是指劳动对象按照一定的流程（工艺路线），顺序地通过各个工作中心，并按照一定的速度（节拍）完成作业的连续重复进行的一种生产与运营组织形式。

成批生产的特点是生产的产品产量比大量生产少，而产品品种较多，各种产品在计划期内成批地轮番生产，大多数工位要负担较多工序。由一批产品的制造改变为另一批产品的制造，工位上的设备和工具就要做相应的调整，即要花一次“准备结束时间”。每批产品的数量越大，则工位上调整的次数越少；反之，每批产品的数量越少，则工位上调整的次数越多。所以，合理地确定批量，组织好多品种的轮番生产，是成批生产类型生产管理的重要问题。根据生产的稳定性、重复性和工位专业化程度，成批生产又可分为大批生产、中批生产和小批生产。大批生产的特点接近于大量生产，小批生产的特点接近于单件生产。每隔一定时间组织产品轮番生产时，有固定重复期的叫定期成批生产，没有固定重复期的叫不定期成批生产。

单件生产的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。因此，生产中品种繁多，生产对象不断在变化，生产设备和工艺装备必须采用通用性的，工位的专业化程度很低。在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺专业化原则，采用机群式布置的生产组织形式。生产作业计划的编制不宜集中，一般采取多级编制自上而下逐级细化的方法，在生产指挥和监控上要使基层能够根据生产的实际运行情况有较大的灵活处置权，以提高生产管理系统的适宜能力。单件生产要求工人具有较高的技术水平和较广的生产知识，以适应多品种生产的要求。

二、服务性运营的类型

（一）纯服务性运营和一般服务性运营

按照是否提供有形产品，可将服务性运营划分为纯服务性运营和一般服务性运营两种。纯服务性运营不提供任何有形产品，如咨询、指导和讲课等；一般服务性运营则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。

（二）高接触型运营、混合型运营和准制造型运营

按照与顾客直接接触的程度，可将服务性运营划分为高接触型运营、混合型运营和准制造型运营三种。

高接触型运营是指那些与顾客直接打交道或直接交往的服务性运营，如旅馆的接待服务、保险公司的个人服务、餐厅的上菜服务、零售业的柜台销售服务、医院的门诊服务以及课堂教学等。高接触型运营的效率和质量，主要取决于服务人员的职业道德和工作能力。

准制造型运营就是不与顾客直接打交道，而是从事业务和信息处理的服务性工作，如企业的行政管理、会计事务处理、存货管理、计划与调度、采购作业、批发、设备维护等。这些准制造型运营从性质上看，与制造系统的类似作业并无本质区别，可直接应用制造业先进的生产管理方法来改进这类服务性运营的效率。

混合型运营是指性质和内容介于高接触型运营和准制造型运营之间的各种服务工作，如银行的出纳作业、火车站的售票作业、售后服务部门的修理工作、超市的上货工作等。

（三）技术密集型运营和人员密集型运营

按生产运营系统的特性划分，可将服务性运营划分为技术密集型运营和人员密集型运营。这种分类方式的区别主要在于人员与设施装备的比例关系。前者需要更多的设施及装备投入，后者则需要高素质的人员。

航空公司、运输公司、银行、娱乐业、通信业、医院等都属于技术密集型运营；百货商店、餐饮业、学校、咨询公司等属于人员密集型运营。从中不难看出生产运营管理的相应特点：前者更注重合理的技术装备投资决策，加强技术管理，控制服务交货进度与准确性；后者更注重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进、设施选址和布置等问题。

【综合案例分析】法勃莱克公司案例

3月的某天下午，法勃莱克公司的领班Frank Deere去见公司机械产品部经理Stewart Baker。Baker说：“Hi, Frank，我希望能听到关于这周的Pilgrim公司订单的好消息。我不想如上周那样弄得神经紧张。”

法勃莱克公司组建于1938年，建厂初期专门为包装机械厂加工机器铸件。近年来公司在高质量机床部件市场取得重要地位。仅1986年一年，公司向不同行业的130家机器制造商销售了价值1500万美元的零部件。法勃莱克公司总部及生产厂设在印第安纳州的一幢有150000平方英尺（1平方英尺＝0.092903平方米）面积的单层现代化的大楼内。

公司致力于提高快速准时交货与低成本高质量的信誉。为此，公司总经理强调公司战略的4个关键因素：①高报酬高技能的工人；②大量适应各种精密机械加工的通用机床；③一个为低成本高质量制造产品提供富有想象力的方法的工程部门；④某些工序的强大的检测与质量控制能力。

公司雇佣250人，其中200人从事生产与维修工作，公司员工参加机械工会。该公司的员工工资水平在当地一直是较高的。

一、Pilgrim公司的合同

Stewart Baker从商学院毕业后，于1968年6月进入法勃莱克公司市场部工作。当他得知Pilgrim公司（一个主要的机械制造商）的一家供应商因劳工问题而供货有困难时，他于1月初得到Pilgrim公司的第一张订货合同。零件由外购的铸件加工至公差尺寸。由于零件是装在发动机上，会产生高温与摩擦压力。

Pilgrim公司明确说，这是一次尝试性合同，如果法勃莱克公司的产品质量与交货信誉是令人满意的，就会得到更大量、更长期的合同。1月中旬，Baker被指派为机械产品部经理，并负责建立法勃莱克的汽车零件市场。

公司大部分的机床操作工工资是以工时定额为基础的超产激励支付方式。如果一个工人没有达到标准定额，其工资等于完工件乘以单位标准金额工资。当某工人超过了标准定额，他的收入成正比例增长。法勃莱克的机床工平均作业量大约为标准定额的133%，大多数工人能得到高于定额标准的奖金，有些人则大大地超过了133%的平均水平。因此，公司以定额标准的133%作为生产与平衡机时及人力的定额。

法勃莱克公司管理部门担心的是防止来自于因限定了任一工人的生产标准额则产生设备间的干扰现象（当一工人因等工待料而产生的强制性空闲时间），而工人都有能力超过定额标准。如果出现了设备干扰现象，一个熟练工人所节省的时间仅仅是增加每一周期的空闲时间，而不是增加生产时间。为避免这一情况，公司采取了一个政策，试图分配给每一个操作工以足够的机器。在这种情况下，使工人们确信，在较宽的限制范围内，他们获得奖金的能力取决于他们自己的能力及获得高额奖金的愿望，而不能怪罪于设备干扰。

二、调整铣床作业

在正常的作业量下，按上述政策分配一定量的机器给操作工是可行的。然而，当生产量上升时，则需计划较紧的机时，并雇佣附加的工人。在这种情况下，调整雇工数量是很重要的。1969年年初，全公司的产量大大超过正常量。

Pilgrim公司的零件加工有八道工序：①开箱与目视检验外购铸件；②粗铣轴承面；③精铣轴承面；④铣平面；⑤铣键槽；⑥钻8个孔；⑦精磨轴承面；⑧最后检验与包装装箱。

由于设计上的要求，4道铣切工艺按固定的顺序加工是必需的。加工时需增加车间的铣床能力。工程部认为，按着加工次序，分配四台以上的铣床而又不严重破坏铣床组其他工作的生产计划是不可能的。预计日后一段时间对铣床能力的需求仍然会很高，这一情况也许会限制以后分配给Pilgrim订单四台以上的铣床。现有四台铣床排列得很近，有自动喂料功能，一个工人操作全部四台铣床是可能的。

Pilgrim公司的零件制造从1969年1月开始，一台钻床与一台磨床已搬到了四台铣床边上。两位材料检验员和两位曾一起工作的机床工被派到了这条新的生产线上。一位操作工负责四台铣床，另一位操作工负责钻床与磨床。操作工在以前的岗位上，工资是参照各自的激励基数支付的，材料检验工按小时支付。这种支付方式被延续到新的作业。由于查明质量责任是困难的，工人的工资按总产出量基数支付，而不是按合格产品总数。

铣床的日产标准定在100个成品上，而一个有经验的铣工每天至少能生产133%的定额标准产品。假定每日生产133个零件，每周会多出15个零件以做缓冲储备。Stewart Baker认为这样有点紧张，但是由于边际利润所限，他又不愿增加更多的工人。

开工后不久，物料流动是平稳的，在岗位之间没有不可接受的工序在制品。第一批的680件在1月31日准时装运。小组稳定在133%的标准定额的平均水平上。Frank Deere向Baker汇报：该小组加工新产品与生产以前的产品一样好。小组成员与以前一样，一起休息，一起吃饭。

三、装运计划与问题

生产了Pilgrim公司的两批零件后，一位铣工在周末发生了一次车祸。他因几处受伤被送进医院，尽管伤愈归来的准确时间无法预计，但可以肯定，他在几个月内不可能出院。

星期一上午，Deere派了一位技术特别熟练的工人Arthor Moreno做铣床工作。午饭后，Moreno开始做Pilgrim公司的活。这一分派意味着Moreno从原来奖金较高的生产任务上调走。他原来是独自工作，每周收入215美元，近85美元是超定额奖金。然而领班认为Moreno原来的工作做不长久，调他到新的岗位工作几个月，他也能工作得很出色。

Deere和Baker估计小组能顺利地完成2月14日的装运计划。除了在钻床和磨床前偶尔堆积起在制品外，到周三为止，Moreno的工作干得不错，看来调动是平稳和成功的。

2月13日周四，Moreno向领班说，他干铣工也许不能赚到以前那样多的钱，领班认为这个婉转的不满对某些近来改变工作的人来说是在意料之中的。2月18日周二，Moreno领到了新工作的周工资。他冲着Deere发火，挥动着174.14美元的支票说：“我告诉你，这是一项讨饭的差事，Frank，这是证据，这工作使我不能干得很快。”Deere认为不仅仅是Moreno比小组其他成员干得快些，而且他意识到，Moreno对检验工作越来越反感。

周三中午前，进行了一项关于铣床工作的时间研究。Moreno、领班与研究人员都认为该产品的操作标准在技术上是合理的。Moreno告诉领班，他担心不能超额完成定额的133%。Deere承认线内的全部工作与平均生产率是完全一致的，他告诉Moreno:“不要为下道工序堆积工件而着急，如果你想干得快些，就干起来吧！”

到周四下午，Moreno又担心了，他干完了工作，却找不到为铣床准备工件的材料检验员。除了Pilgrim公司的铸件外，检验员还有其他任务，此刻正在工厂的另一地点工作。其他人告诉他，不知道检验员在哪儿。

到周五，Pilgrim公司的装运工作按计划进行，虽然工件开始在钻床与磨床前堆积起来了，但没出现什么问题。

下一周，一个新问题产生了，检验员在装箱前查出周一、周二两天生产的38件不合格品。因关键的轴承面超出公差和太粗糙，问题似乎是出在磨床加工上。领班Deere要求负责钻床与磨床的Clark在周三加班8小时重磨有缺陷的工件，同时消除掉堆积的在制品。Clark为有加班机会而高兴，他使领班相信，他对质量问题没有责任。Clark说：“如果你想发现问题，请问Moreno，他给了我大量的废品，我不得不放慢磨床的进给速度以得到还算不错的成品。”而Moreno正以标准定额的167%的水平加工零件。

2月28日装运发货时，卡车被拖延了一个小时，等待少量的还在加工的产品接受检验与装箱。到3月4日周二，Deere清楚地知道质量问题并没有解决，Clark需要加班的时间仍很大。他们正面临着难以在周五装运的现实。下午，Baker来检查Pilgrim公司的货物情况。

Deere说：“Baker，我们遇到了真正的问题，看来我必须增加工人，替代某些人，加班和设置另一台磨床。当然，在我决定我将要做的事情之前，我会与主管谈的。”

“等一会儿，”Baker说，“我们还不知道引起这些不合格品的原因。如果我们放过这些隐蔽的问题和诸如加班的问题，我们会失去这份订单的。”

Deere回答说：“我还能干什么？Baker，难道你不想准时履约吗？”

“行，我们在一周或更早以前干得很好。”Baker回答说：“Moreno一定与此有关，Clark看到堆在面前的一天比一天多的在制品使他感到烦恼，Moreno的快速意味着Clark的磨床操作变慢。你知道，我从没有看见Moreno与小组其他成员在一起，除了他们上班时。”

“我猜你想让我开除Moreno。”Deere回答说，“他是我手下最棒的一个。Baker，你将会准时得到Pilgrim的订单，现在我有其他事情要做。你知道，我还有28名铣工可对付局面。”

案例来源：龚国华，李宏余，许寒瑞．生产与运营管理案例精选［M］．上海：复旦大学出版社，2002.

讨论题

1．案例中介绍的是哪一种生产类型？该生产类型有什么特点？生产管理的重点是什么？

2．引起Pilgrim公司订单产品不合格的可能原因是什么？

3．法勃莱克使用的刺激政策对Moreno的行为产生了什么后果？

4．短期内，对Pilgrim订单加工可采取什么改进措施？

5．关于这一案例中的情况，从长期看有何隐忧？

课后习题

1．试述现代企业的生产过程由哪几个过程组成。

2．怎样判断企业的生产过程是否合理？

3．不同类别企业的运营管理是否存在一些共性和规律？若存在共性，分类的标志是什么？

4．已知一批零件，批量为5，经过四道工序加工。按照工艺顺序，各工序加工时间为5分钟、15分钟、10分钟和5分钟。试求在平行移动和平行顺序移动条件下的加工周期。