第一章 BATJH在OD领域竞相角逐

第一节 组织转型与转型组织

当下大环境奏响了新时代的三重奏，经济发展遇上战略机遇期、全球化演进速度加快、人工智能热浪来袭，企业组织转型应随着环境的变动而变革。诚然，每个企业所处个体环境和自身特点千差万别，但在组织转型上的痛点及变革原则有相似之处。企业若是能“识变从宜”“应变有方”，就能先人一步把握转型契机，迎难而上成就新的辉煌。

一、组织转型与ESS

当下环境从一个线性、确定性的时代迈向一个网状、不确定性的数字化时代，毋庸置疑，变革成了常态。在此背景下，组织定位从管控到赋能，员工与组织关系从被动、服从到共享、共生和共创转型。那么，当下组织转型的特点可从三点来看。

1.“生态价值系统”助力组织指数级增长

在数字化时代下，组织呈现生态系统化发展的趋势，构建类似生态系统的环境，员工在数量和行为方式上也呈现出生态系统成员的特征，即在某些阶段能够呈现指数级的快速增长并可能深深嵌入组织所构建的环境中。构建价值生态系统或与强大的价值生态系统结成战略联盟，成为数字信息人工智能时代组织实现持续发展的首选战略。

2.“愿景和数据”驱动组织长效发展

企业所处环境瞬息变化，组织的内在驱动机制由权力驱动、威权指令式驱动转为愿景与大数据驱动。组织要激发人才价值，创造活力，驱动员工创造价值，不再依靠简单的指令、严格的制度约束和标准化行为规范来驱动员工，而是通过文化价值观管理，依靠人才对组织使命与愿景的认同，使千军万马朝着一个共同的目标而奋斗。

3.“组织跨界”引领组织变革新时尚

超越行业界限、打破组织边界。组织无边界、跨界将成为组织的新常态，组织从过去的串联关系走向串联与并联交织在一起的网状结构组织；从过去封闭的产业价值链过渡到现在的产业生态圈，跨界成为组织变革的新时尚。

综合上述组织作为一个不断适应环境变化的有机生命体，与外部环境不断进行能量交互与置换，不断变革和创新，并将此进化升级成为一种生存常态。这种与时俱进，从静态走向动态发展的模式，这就是动态管理组织哲学（ESS， Environment-Strategy-Structure）。

ESS模型：环境、战略和结构三者的关系：

● 环境改变与战略改变：企业战略的改变要跟随环境的改变而调整，积极求变。没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代环境的要求，不断调整战略，自我变革与创新，才能基业常青。

● 战略改变与结构改变：战略与组织二者相辅相成，战略决定组织，OD负责人根据企业未来战略的调整，洞见组织变革的趋势；组织促进战略的发展，组织的变革承接战略的落地实施和企业发展目标的实现。

动态能力是企业更加迅速、敏捷、柔性地适应变化的一种组织能力，企业如果在盈利的巅峰时期不考虑下一代产品的研发与创新，将迅速被竞争者取代。这些变化无时无刻不在提醒处于盈利期的企业需要居安思危，通过积极的组织学习，提升组织动态能力，才能实现组织新战略，成就新辉煌。

二、组织转型成功必备要素

当下，社会发展已从互联网时代进入智能时代；未来，万物互联，人机共生。作为企业，需要在新时代找到符合自身经营管理发展的组织形态。那么人工智能时代，企业的组织转型具体关键点有哪些？

1.“交响团式”最高管理层：重组团队网络

为应对当今不断变化的商业环境和跨领域的挑战，公司高层领导必须共同行事。我们将这种协作式的、基于团队的高级管理人员模式称为“交响团式”最高管理层。“交响团式”最高管理层整合了多种元素：战略好比乐谱；首席执行官好比乐队指挥；不同的业务职能好比不同类型的器乐音乐家；不同职能的领导好比乐队首席。一群不同领域的专业人员和谐地合奏交响乐——而不是一支单独听起来很动听、合奏起来却无美感的不和谐之音。

2.员工创客化：实现事业共同体

员工创客化以合伙人制运作，通过现代企业三权设计，充分调动员工积极性，将员工的个人发展与平台事业发展结合起来，使员工以主人翁的姿态对待企业发展，真正实现“利益共同体、事业共同体、命运共同体”。平台上的员工都是有创业思维的员工，追求成就感，利用公司平台自我创业，完成公司目标的同时，顺便达成自我目标，实现自我价值，从而形成个人目标与公司目标的统一。

3.与人工智能共舞

人力资源部门首先需要先于其他员工转变理念，并协助员工适应全新思维模式的管理。其次，组建人力资源数字化团队，积极构建云企业资源计划平台、应用程序、数据分析和一系列人工智能、个案管理等良好的数字化基础结构。最后，重新考虑人力资源组织模式，重点关注员工体验和全新的学习方法，让创新成为人力资源部门的核心战略。

4.组织新动态：快速感知市场

在高度动态化的环境中，让曾经享有竞争优势的大企业不再高枕无忧，通过积极的组织学习，提升动态能力，从而立于不败之地。在新的动态组织模式中，可采用项目小组式组织，矩阵式组织、自主式组织以及变形虫组织。一个公司内部，不同的层级、不同的部门以及不同的管理者可以尝试不同的方式，保持灵活，是探索变革最佳的选择。

三、互联网头部企业在OD领域的实践

在组织发展驱动业务的竞相角逐中，互联网头部企业更是最显眼的群体。百度、阿里巴巴、腾讯、京东和华为等代表性企业正在进行组织的创新与演进。其背后蕴藏的，则是OD愈发强劲的发展势头。从年初至今，各头部企业频频发声加大对“四新”：新技术、新产业、新业态、新模式的调整力度；经过前期发展与沉淀，中国企业管理正呈现出规模壮大、组织驱动性更强等新亮点，在各地创新生态不断改善下，OD的重要性更加显著。

1995年到2000年是各大互联网初创期，这是我国第一次互联网浪潮为BATJH（B—百度，A—阿里巴巴，T—腾讯，J—京东，H—华为）奠定基础。互联网组织发展的第三次浪潮是2009—2014年，这段时期互联网迎来了帝国崛起的阶段，腾讯在2004年完成了在中国香港的上市，百度于2005年在纳斯达克上市，阿里2007年在中国香港H股上市。BATJH借助上一阶段流量浪潮，在各方面都有了进一步的提升。

这个时期也称为OD的分水岭，这段时期，各大头部企业还在照搬外国的模式，从2012年开始，我国一些企业自身的OD开始探索，然后BATJH选择各自适合的组织领域开始长足发展。

阿里巴巴近些年几乎每年都会对其组织进行一次调整，有时甚至不止一次。2017年，阿里巴巴集团将在强化现有的新零售战略部署的前提下，明确五新战略的三驾马车：基础设施落地、战略思维输出、生态圈投资拉动。当然，并不是每次调整都会进行组织结构变更，有可能只是进行人员分工的调整，背后涉及组织集分权的调整。

2018年9月，腾讯的第三次组织结构调整中，确立了向产业互联网升级的战略，在人工智能、腾讯云、智慧零售、“互联网+”、医疗、教育、安全和LBS（基于位置服务）等行业，大力实行数字化升级。

同年，围绕着人工智能，百度也进行了一系列人员变动。同时意味着组织架构应该有很大的调整，战略方向也是从移动互联网转向人工智能。之前百度也对蚂蚁金服宣布公司重大架构调整，组建金融服务事业群组（FSG），由消费金融业务、钱包支付业务、互联网证券业务组成。

京东的调整更是频繁，近六年间五次大调整，较小的调整几乎每时每刻都在发生。而华为虽然没有完全在同一个领域进行博弈，但是华为的每一次组织变革都成为组织管理的经典案例，促使华为在世界级企业持续提升。

为了在新领域里持续占有优势，BATJH在组织上布局已经能看出大致轮廓。组织变革中包括组织形态、组织的治理模式、组织与组织之间的关系，组织的边界，这比传统企业提出了更多的全新要求，就是在VUCA（混乱和快速变化的商业环境）时代下，那些关于组织的基本假设，如基于分工，基于授权体系等在他们这里可能根本就不成立。新兴企业无所谓重构，它生来可能就如我们所说的，是扁平化的组织、平台化的组织，组织和人的关系就是平等的合伙制关系，或者是一种生态关系。但在这种组织之中，组织治理、组织机制到底应该用怎样一种形式？企业也在不断寻找理论依据。