生鲜电商局中局

从乱局中开始

虽然同属移动互联网的创新周期，但上半场和下半场在用户需求上还是有显著不同的。上半场的用户需求其实更多沿袭自PC（个人电脑）互联网，而下半场产生了更多的基于手机、移动互联网和个体个性化的新需求。知识付费和会员消费如此，在线教育如此，生鲜电商也是如此。

2015年11月，刘强东的一次云南之行，搅乱了生鲜电商错综复杂的格局。

这次乱局的起因是，刘强东与褚橙创始人褚时健进行了一次会面，地点是在褚时健位于云南玉溪的家中。据悉，此次会面可能促成褚橙、京东、天天果园的三方合作。而几乎同时，褚橙在京东商城上线。

在经历了人生的辉煌与沉沦之后，76岁的褚时健回到哀牢山，种起了橙子。他2002年获准保外就医，2012年是他种橙子的第10个年头。也就在这一年，生鲜电商本来生活网开始和褚橙合作，第一次把这种酸甜适度又有精神象征意味的水果带进了北京。

这原本是一次美好的相互成就，但刘强东的出面触动了生鲜电商各方势力的敏感神经。

2015年秋天，很多消费者陆续收到由本来生活网发出的第一批褚橙。和过去几年一样，从9月起，本来生活网的网站首页就开始预售当年的褚橙。

新平公司和实建果业是褚时健一手创建的公司，负责生产和销售褚橙。按实建果业的说法，当年供线上销售的3000吨褚橙，除了本来生活网的1500吨，其余的则由天猫、淘宝及实建果业官网售卖。

10月21日，一场盛大的发布会在褚橙庄园召开。而这次的合作方变成了本来生活网。

在给媒体的新闻稿中，本来生活网特意指出，褚橙和天猫没有独家合作，本来生活网也将与褚橙展开更深入的合作，包括在其旗下O2O平台本来便利上售卖褚橙。

另据报道，在发布会前几天，本来生活网还在与褚橙沟通发布会的场地问题。从这场略显急促的发布会足以看出本来生活网对褚橙的重视和对竞争平台的警惕。

按业内人士的说法，2015年将线上销售的一半交给“小小”的本来生活网，从而让淘宝、天猫和褚橙官方只能平分另外的1500吨，是褚橙对第一个网络合作方的诚意。但这一年之后，这种格局可能就再也难以维持了。

事实上，经过前期试水，2015年，生鲜电商已经从起步的高速发展期迈入格局整合初期。除了阿里巴巴、京东、顺丰等巨头的纷纷涌入，媒体和资本也把生鲜电商誉为“最后一个蓝海市场”，最多时全国有4000多家生鲜电商。在这个发展过程中，逐步形成以阿里巴巴为霸主京东紧随其后的平台电商为第一梯队，以几大垂直电商为第二梯队，以众多中小型电商为第三梯队的格局。

本来生活网的创始人喻华峰曾先后就职于《南方周末》《南方都市报》《新京报》，后进入网易担任销售副总裁，2012年创立本来生活网，打入生鲜电商行业。他搜罗了10多位来自国内外大型互联网企业、传媒集团、国际零售连锁机构的中高层管理人员，组成了核心团队。

喻华峰对互联网改造传统产业非常笃定，他创业的初衷也在于看上了互联网的消费升级趋势。因此，他认为，将互联网与高品质城市生活的新供给结合起来，竞争力会更大。同时，他瞄准生鲜行业，也和媒体人的敏感有关。因为食品安全是社会高度关注的问题，有需求就应该有供给，所以喻华峰一开始就想做一个走精品化路线、小而美的产品。

但他可能没有想到，精品化、严选化、超级买手风格这些概念固然很好，但生鲜电商可能是最难做的电商。除了资金、物流、损耗、产品的标准化等客观问题，还要遭遇很多大巨头、小巨头的夹击。

多年后，喻华峰接受《21CBR》专访时谈道：“过去7年，我们对生鲜品类的认识逐步深入。最早做B2C业务是想做一个网上的Whole Foods（全食超市），希望大家想到优质食品，就想到本来生活网，想到本来生活网，就想到优质食品，这是我们的初衷。但是，早期的认识有一些误区，我们对生鲜品类独特性的认识不是很充分。它不像3C产品，也不是服饰，对时效、流量、成本的要求，与其他品类并不一致。”

喻华峰认为，既然卖的是“生鲜”，那对应的第一特征就是“时效”，离开了时效则“生鲜”便不成为“生鲜”了。他也由此发现，本来生活网最开始的B2C模式存在供应链太长、太慢的问题，他甚至发现“当时连天猫、京东的时效都达不到生鲜市场的要求”。

2015年，看到巨头们对生鲜电商的兴趣越来越浓厚，本来生活网匆忙推出了“本来便利店”的计划。其设计初衷很好，即以社区便利店为最后的前置仓，以便利店辐射的小区为服务范围。后来这一模式也被爱鲜蜂模仿。

但很快就出了问题。一位观察者这样写道：“我们楼下的小超市里堆满了各种各样的生鲜，打着各个平台的Logo。但这些生鲜并没有得到店主的重视，它们散乱地放在过道里，大批应该冷藏的鸭子、卤货，就搁置在常温的货架边，地上的橙子已经发霉在流水。我第一次发现生鲜电商的食物那么不靠谱。”

喻华峰后来反思，生鲜的SKU（最小存货单元）对管理、储藏的要求很高，但便利店没有这个能力，也没有这个意识。同时，平台的要求是便利店负责保存及配送，但是对便利店老板的补贴又很低，卖的生鲜他抽不到成，只是帮着做服务，因此积极性不高、服务不到位。

本来生活网因此转型为社区店模式，店是直营的，兼具售卖和前置仓两种功能，负责周围30分钟内能到达区域的配送。这种模式显然更有优势，也成了后来大家争相仿效的一种模式。在这种巨头围攻的情况下，本来生活网一直倔强地“活着”，这本来就是一种成功。

脚踏实地的百果园

在本来生活网意识到社区店，即前置仓可能是最好的模式之前，有一家本来就踏踏实实做社区店的传统果业连锁店——百果园也开始崛起了。

百果园的故事可谓说来话长。它的创始人叫余惠勇，1968年生于江西省，毕业于江西农业大学园艺系，此后来到深圳创业。1997年创立百果园，2002年开了中国第一家水果专营连锁店。

百果园的社区门店大多在社区内，只是小小一间，看着并不起眼。但它背后是集果品生产、贸易、零售为一体的水果全产业链企业，它也是水果专营连锁业态的开创者。百果园在业内率先推出“不好吃，三无退货”的承诺，即不好吃可无小票、无实物、无理由退货，创下了行业服务标准的新高度。

从某种意义上讲，百果园在水果行业内的地位相当于京东，走的是高规格、高标准、高服务水平的路线。各位看官看到这里可能明白了，如果说本来生活网、爱鲜蜂等企业煞费苦心地布设社区店以形成前置仓，那百果园天然就有大量的前置仓，只需要反向走向线上，就是现成的O2O模式。

百果园后来的全国门店数高达4000家，分布在80多个城市。而且，百果园的供应链能力极强，虽然水果种类不是特别多，但很新鲜、很好看，给进店的人带来视觉上的冲击。而且它的商品陈列及橱窗展示都经过多年线下生意的磨洗。

余惠勇是生鲜电商中“供应链派”的代表。他认为生鲜电商最关键的一环就是供应链，供应链决定效率、质量、品控。他管理下的百果园有一个特点，就是一个城市里的几十家或上百家百果园，能保证商品规格、包装、品质基本一致。这一方面是因为百果园有成熟的专门供应链渠道及分包部门，另一方面是因为其对品质的坚持。

业内一致有一个说法是，如果你今天在百果园的某家店吃到一种水果特别好吃，那至少在一段时间里，在一个区域范围内，你都可以无限复购到品质相同的水果。这种能力其实非常可怕，因为当时即使是最厉害的生鲜电商平台，也很少能把专供渠道的供货量做到50%以上。去新发地之类的大型批发市场拿货再分销，是行业里公开的秘密。这就使百果园的水果品质稳定程度远远超过其他各家，包括以精品著称的本来生活网。

2015年，余惠勇已经敏感地意识到生鲜电商将冲击传统的果业，于是在2015年果断启动百果园的A轮融资，最终拿到4亿元人民币的投资。其中，天图资本领投3.5亿元，广发信德等机构跟投。

百果园融资后，立刻开始了强势的扩张。2015年门店总数突破1000家，2016年和2017年分别新增600家和1000家，第四年达到4000家。

百果园和生鲜电商巨头的区别有二。第一，建立了源头供应链。百果园在全国有近百个合作基地，面积近5万亩，通过提供技术和肥料，令种植、采摘、销售各个链条可控。正如余惠勇所言，“做连锁最难的就是打造一套快速反应的良性运营体系，一旦体系完成，快速扩张就有了基础。”第二，百果园的门店先天具备做O2O的基础——重模式、高效率。

但是，走到线上必然面临大量的具体问题。所以，百果园最开始是与京东、小米等旗下的O2O平台试水合作，但这种尝试是充满试探性的。

余惠勇在2015年接受《天下网商》采访时直言，百果园从2008年就开始探索电商运营模式，但到2015年还没有在线上找到一种可持续的盈利模式。所以，他仍然认为百果园的未来在于线下扩张，线上布局主要采用为平台化电商提供供应链服务的模式，即B2B模式。

对于为什么拥有极好的前置仓条件，仍然对做电商充满犹豫，余惠勇给《南方都市报》记者算过细账：百果园2008年时是通过PC端做电商，但规模很小，看不到赚钱的机会。后来通过扫写字楼的方式精准定位消费群，不过他们发现虽然覆盖率很高，但是水果经过包装之后送到写字楼的客户手中，成本依然很高，难以盈利。余惠勇透露，从接单到配送，成本高达40元/单，即使按照25%的毛利率来计算，也需要160元/单的价格才能回本，但这超出了普通消费者购买水果的常态金额。

迟迟打不开局面的余惠勇倒也不着急，手握供应链是百果园的底气。不过，自建电商迟迟推动不了，让他最终选择引入专业的合作伙伴——百果园除对同行（果多美）进行并购整合，也瞄准了生鲜O2O企业一米鲜。

2016年12月11日，一米鲜正式被百果园并购。此次合并以股权置换方式完成。一米鲜创始人也是前友盟的运营合伙人焦岳担任百果园集团副总经理，负责百果园电商业务，此前的一米鲜将彻底融入百果园。

一米鲜曾在2015年年初获得红杉资本数百万美元的A轮融资，2015年获得昆仑万维的1500万美元Pre-B轮融资，2016年1月获得东方富海领投的B轮融资，以上老股东也成为百果园的新股东。

这是一笔1+1＞2的并购。焦岳向本书作者表示，双方结合后，线上业务实现了200%的销售增速、80%的复购率，日单量超过3万单，日销售水果达2000吨；在产品方面，线上复制了百果园的线下服务高标准——不好吃App内瞬间退款、59分钟及时送、差额找零等，并建立了一套庞大的会员体系。

当然，这一年的玩家远远不止以上两个，还有同样走社区便利店模式的爱鲜蜂。它以“众包微物流配送”为核心模式，基于移动终端定位的O2O App，实现“新鲜美食，闪电送达”。在用户定位上，爱鲜蜂的主要用户定位为年轻白领人群。至于爱鲜蜂在生鲜路线上的便利店教训和之后便利蜂的推陈出新，以及整个便利店赛道的风云，容后再叙。

京东在生鲜电商领域杀进杀出

在生鲜电商领域，京东是绕不开的玩家。

2015年是京东在电商方面扩张的“两极分化之年”。一方面，通过投资途牛旅行等公司，京东将原本不太容易电子商务化的旅游、购房、购车接到线上（但结局相当惨淡）；另一方面，京东通过到家服务接入与日常生活相关的品类（结果平平）。

腾讯把电商业务打包注入京东后，命运多舛的易迅网的几位元老开始了独立创业。其中，妙生活是为消费者提供即时送达便利生鲜美食服务的O2O电商平台，由前易迅网联合创始人林敏、邹志俊和陈勇创办，公司位于上海。

妙生活社区店近40家，自建物流覆盖上海外环。不到300个SKU，以水果、零食为主，提供2公里1小时极速达配送服务，差不多1天1万单，客单价超过50元，月营收过千万元，毛利润率为25%～35%（与门店位置有关），损耗低于5%，达到了行业内的先进水平。为此，2015年10月10日，它获得了钟鼎创投的500万美元。

据说，妙生活在2016年12月实现了公司整体盈亏平衡，但是这很可能是纸面数据，后来邹志俊复盘妙生活的失败，认为还是存在成本问题。他指出，虽然妙生活在上海经营了4年多的时间，而且创立的店仓一体模式在全国领先，但直接成本就已经占据总价的30%～40%，而生鲜批发的毛利润率只有10%～20%。高额的成本让这样的企业在短期内很难盈利。

在2015年，被认为是垂直生鲜电商类中渗透率最高的天天果园，宣布获得7000万美元C轮融资。天天果园CEO王伟透露，这轮融资由京东领投，此前A轮、B轮的投资方SIG、ClearVue等机构跟投，这也是当时中国生鲜电商领域最大的一笔融资。因此，天天果园和京东的合作是“战略性的、全天候的”，天天果园也一度长期在京东App首页重要位置盘踞。但或许是没有能够理顺局部与全体、分支与主干的关系，天天果园的策略很快从扩张变成了收缩。

同样在2015年，京东与永辉超市开始讨论包括资本在内的诸多合作。但据自媒体朱思码记所载，京东在讨论生鲜做不做、谁来做，自己做还是交给永辉的问题上，同样耗费了大量宝贵时间，因此开局至少比天猫晚了两三年。最终，京东选择投资永辉超市以支持京东到家O2O，同时自建生鲜冷链团队，并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜，完成“最后一公里”的铺设。

回头来看，京东当时的这个决定有些仓促。在生鲜业务上，受制于硬件基础设施，特别是冷链仓储物流，京东的商业模型一直没能完全落地。在这方面还有前车之鉴，如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式，因为基础设施不到位而放弃；顺丰因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降，被迫拆分。

一句话，彼时在生鲜电商上，京东没有一个明确的打法和思路，在战略混沌期左右摇摆。

在还叫作“拍到家”的时候，京东到家就在用配送员从超市取货、替用户跑腿的模式试点O2O服务，这样的模式在满足用户需求的同时，成本也相对不太高。随后，京东到家逐步接入第三方服务，以集中化的方式进一步降低成本。但令人没有想到的是，原本是替代方案的京东到家，居然成了生鲜电商的主渠道。然而，相对生鲜电商对渠道的高标准来说，京东到家的仓配和物流实在难称专业。

事实上，京东一直坚持正品和自建物流，因此无论是从用户收入、学历，还是从客单价，甚至是从用户黏性来讲，京东都是领先的。而优质的、对平台信任的用户，正是大部分生鲜电商所缺少的资源。

正因为拥有庞大的优质客户群体，并判定消费升级全面来临，经历3年的探索后，京东决定使出“洪荒之力”来做生鲜业务，对外打出了“遍寻天下鲜”的高调旗帜。刘强东亲自把王笑松和唐诣深从京东赖以起家的3C事业部调到新成立的生鲜事业部，并将生鲜事业部从消费品事业部独立出来，使之成为京东第六大事业部，可见刘强东的目标绝不只是“玩票”。

然而，在实际落地的时候，京东的打法却有些松散。最突出的标志是，京东优质的物流并未成为京东生鲜的主配送渠道，这让人相当费解。

一种说法是，京东在物流上的投资太高，直到今天也还没有完全回本。在这种情况上，要按京东的标准再建一套全程冷链、端到端的生鲜电商专供渠道，刘强东实在是难以下定决心。

其实京东一开始确实准备高举高打。王笑松接受媒体访问时说，相对而言，在生鲜产品中，禽类、肉类产品基于工业化养殖，标准化并不困难；困难的是水果和蔬菜，个体种植模式和天气变化成为这两大品类标准化的主要问题。他透露，京东对水果、蔬菜的标准已经制定完成，下一步的任务是怎么推广落地。2016年京东会试水这些标准，2017年才可能大规模推广。“虽然让这些水果和蔬菜从非标品变成标品很难，但这是我们未来的突破口。”他表示，京东希望通过不断投入来解决生鲜的标准化难题。

但事实上，这些标准一直没有完全、彻底地得到贯彻。

由于在底层模式上的选择困难，京东只能在部分城市实现了部分商品的直营直送，比例相当之低。而主流方式上，则一部分走第三方合作路线，另一部分退而求其次选择京东到家模式。

前面我们已经分析过，便利店模式之于生鲜电商的诱惑，在于不用重建前置仓，但缺陷是品控管理难以到位。京东到家中虽然有一些大中型超市参与了生鲜的分发配送，起点较便利店高，但仍不能改变货源分散、标准化低、服务水平参差不齐的问题。这使京东生鲜一直没有建立起一个高品质、统一的用户心智印象。

布局散乱还可以调整，但关键性人才的流失，才是京东在生鲜电商上步步被动的原因，这就不得不说从京东出走的侯毅。

侯毅的大学专业是计算机软件开发，后来在上海做可的便利店，积攒了将近20年的实体消费零售经验，加入京东时已经是一员老将。他于2009年前往北京任京东物流总监时，正值刘强东希望借鉴亚马逊在FBA（亚马逊物流服务）方面取得的巨大成果，将其复制在京东身上的筹备期。

侯毅投身到规划京东赖以成名的全套物流仓配体系中，主导和参与京东快速配送发展的整个过程，深刻认识到京东快速送达的威力。此后，盒马鲜生力推30分钟送达，也是在走京东曾经走过的路。

根据《天下网商》的报道，转岗到京东O2O部门的侯毅是京东生活服务业务京东到家前身的创始人，还曾负责过京东寄予厚望的“亚洲一号”工程。

为什么侯毅没有留在京东孵化盒马鲜生？曾任苏宁云商品牌战略总监的张陈勇推测——侯毅在操盘京东到家时曾主导过和唐久便利的合作，其实走的是最轻化的便利店前置仓模式。后来，侯毅发现这样的轻模式难以解决库存和体验问题，于是提出类似盒马鲜生这样重模式的解决方案，但未获支持。

为此，2015年年初，“北漂”多年的侯毅离开京东，回到上海老家，和同是上海人的阿里巴巴集团CEO张勇约在虹桥附近的一家咖啡馆聊天。张勇想探索一种线上线下一体化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鲜超市，从线下开始做，再通过数据打通线下与线上。据报道，张勇当时只听侯毅聊了5分钟，就很感兴趣。

后来，侯毅力推的盒马鲜生不仅成为天猫的撒手锏，侯毅也时有对过往的微词，可见对当初确有不甘。

阿里巴巴的生鲜电商矩阵

对生鲜电商，阿里巴巴显示出宏大的格局和完整的规划。

相对京东的布局，天猫的体系性更强，被认为是“天猫生鲜系”的企业多达10多家，包括天猫生鲜超市、喵鲜生、易果生鲜、淘乡甜、苏鲜生、盒马鲜生、大润发、欧尚、飞牛网、甫田网、飞牛急速达、大润发优鲜。

消费者其实也一度为天猫生鲜的多入口而迷惑，但天猫自己有相对清晰的划分——天猫生鲜超市定位为大众日常生鲜食材市场，价格适中，以小包装为主，注重购物的便捷性和高效性；喵鲜生主打生鲜爆款，定位于中高端市场，突出品质，以进口生鲜为主；淘乡甜主打国内原产地直供优质农产品，为国内众多中小农户服务。这3个板块涵盖了生鲜电商市场的主流需求，也享受着这个市场最大的流量。

其中，特别值得一提的是易果生鲜，这家企业在接受阿里巴巴投资后承接了天猫生鲜超市的运营，同时其旗下的安鲜达增强了阿里巴巴在生鲜物流上的实力。

作为阿里巴巴的生态级盟友，易果生鲜也提出了自己在新零售领域的主张，即推动线上线下一体化，为行业提供多样化、智能化的解决方案，对平台持开放性的态度，支持把更多合作者引进来。

但这些主张并未完全落到实处，所谓的开放其实是向天猫体系内的生鲜电商开放。易果生鲜后期的主要做法是，淡化易果生鲜自营平台和App的存在感，为天猫生鲜让出大路。退身半步，虽然让出前端的市场机会，但消融了彼此间的竞争意味。

易果生鲜配合的背后，是天猫的投资。根据投资界网站的资讯，易果生鲜接受过天猫3次以上的投资，其中D轮高达3亿美元。

这被理解为，易果生鲜将类似高德，降低营收单元的作用，主要承担内部职能部门的角色。这个角色的重点就是建立安鲜达——当时国内投资最大、最先进的冷链。

资料显示，生鲜电商兴起后，国内冷链物流行业每年保持20%左右的高增长，而且形态从传统B2B的冷链物流服务大规模转向B2C。不过，国内冷链的技术水平并不高。数据显示，国内果蔬冷链损耗率高达25%，而发达国家的果蔬损耗率在5%左右，美国部分生鲜电商甚至能将果蔬损耗率控制在1%。

冷链物流问题是生鲜电商的重大瓶颈，特别是目前基于冷链的快物流，可谓生鲜电商的“生死线”。

易果生鲜也毫不犹豫。当年决定重注投入安鲜达物流的时候，业内曾有很多不同的声音，认为自建成本如此之高的渠道是“烧钱”找死。

易果生鲜不惜数亿美元打造的生鲜物流体系，其实很像京东的模式，由城市大仓和前置小仓组成，覆盖范围很广，它的价值在于强悍的物流运输能力和为生鲜行业定制的冷链体系，其在部分城市已经具备1小时送达的能力。

易果生鲜的金光磊说，生鲜电商是一个非常辛苦的行业，其特点和其他行业不太一样。生鲜产品非常难“伺候”而且耗损率极高，需要匹配形态各异的终端销售方式，且管理维度非常之多。而易果安鲜达和通用物流的区别在于，它就是为生鲜而设计的，就是专门“伺候”生鲜的。比如，它有很多个温区，支持各种形态的存储，有的水果要混放催熟，有的水果则不能催熟……一言以蔽之，专业到了极致，自然就形成了竞争力。

和安鲜达匹配的，是更上游的云象供应链。

黑龙江有个地方的鱼特别好，但渔民赚不到钱，因为每次一旦开始打捞，所有的鱼必须在一周内卖完，卖不完的都会坏掉。所以，采购者可以任意压价，以至于渔民甚至要赔本卖鱼。

金光磊认为，这在某种程度上就是中国农业的写照：大、散、乱。生产者和销售商之间严重脱节，没有一个好的调节机制，生产者的劳动被低价卖出，缺乏支撑产业升级的资金和动力。

而云象供应链则是易果生鲜对农业的反哺。它会通过各种形式来组织和协调生产，保证生产者得到足够的市场信息，更容易获得各种生产资料和资金，以有组织和标准化的形态进行生产。

易果生鲜的创始人张晔有个非常形象的说法：在发达国家，农产品等于生鲜商品，因为农产品已经标准化；但在中国，农产品不等于生鲜商品，因为远远没有实现标准化。

“生产+供应链+物流”，以及相对后端的管理模块，形成了生鲜云的主体。

可以说，天猫的设计可圈可点。天猫生鲜超市和喵鲜生是前端销售，易果生鲜的生鲜云负责“生产+供应链+物流”，生鲜云的供应链还可以复用，向其他阿里系的生鲜电商供货。

因此，易果生鲜供应的范畴不仅包括天猫、苏宁两大电商平台的生鲜板块，还包括易果生鲜自有的2B端的直通各种餐饮分销渠道的产品链路，如易果生鲜第二大股东联华超市，以及由天猫把控的大润发和大量的阿里系生鲜出口。

易果生鲜对天猫是很“痴心”的，仅仅为了应对某年的“双11”，易果生鲜就将冷链仓库储存面积由原来的12个基地10万平方米直接扩至24个基地28万平方米，配送队伍在几个月内急速扩至万余人。这意味着“生鲜云”的庞大计划加速实施后，这列负载着诸多模块的列车一旦启动，就无法停下。

但是，易果生鲜和天猫并没有走到终局。一种说法是盒马鲜生的迅速崛起让易果生鲜失宠，但更接近事实的原因是，每日优鲜在2015年的迅速崛起，让易果生鲜的这种模式进入死局。

根正苗红的每日优鲜

2014年11月，每日优鲜成立，其由徐正和曾斌创立，两人分任CEO和COO，当年12月正式运营。在联合创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，并出任联想佳沃集团高管。

徐正是杨元庆的师弟，他15岁考入中科大少年班，4年拿了数学、工商管理两个学位证书，28岁就成为联想集团最年轻的事业部总经理，直接向杨元庆汇报，他的团队每年为集团贡献300亿元的销售收入。

后来，徐正进入柳传志的视野。2012年，联想成立佳沃集团，宣布进军现代农业时，担子就落在了徐正肩上。他去了青岛蓝莓基地，开始了为期两年的“果农”生活。在这段时间里，他无时无刻不在想怎么将现代农业和消费型电商结合起来，最后得出了一个结论——“抓两头”，即重点在产业的上游和C端布局，而且是先做上游再做下游，先有产品、模式，再有市场。

徐正当时看了很多生鲜电商的模式，由此发现，生鲜电商的破局，取决于“最后一公里”问题的解决。

这不是人云亦云之论，而是基于徐正的“果农”实践。他发现，生鲜产品流通讲究“显性价值”，换句话说，就是颜值、卖相很重要。因为人们对生鲜产品的判断，往往是依据大小、颜色、外表等浅显层面。

然而，传统生鲜的供应链最重要的是解决“最后一公里”问题。因为城市与城市之间的干线物流是有成熟模式的，也是有冷链覆盖的，但从城市到大大小小的卖场，再到消费者手中的最后一段，是生鲜产品价值损失最大的阶段。

他在佳沃集团为提升蓝莓保鲜期做了很多努力，结果发现，蓝莓保鲜期如果多8天，终端利润就会极大增加，而保鲜期的增加并不完全依靠技术手段，还可以凭借打通流通渠道“省出来”。

为此，徐正带着“中国并不缺少好的农产品，却缺少好的终端流通渠道”的思考，决定下海创业。

“我们的产品是从一张白纸开始的，后来是用户教我们怎么在上面画画。”徐正表示：“就拿每日优鲜的Logo来说，前前后后改了70多版，对不同年龄段的女性人群反复测试，终于找到了最适合的洋红色。”

他还说，每日优鲜的“优”是指产品要好，“鲜”是指速度要快，将“好”和“快”两件事做到极致，就成功了。每日优鲜瞄准的用户是成长中的中产阶级，他们有购买力，却买不到好的生鲜产品，而每日优鲜正好能为他们提供“全而精”的产品。

徐正开始创业时非常小心。他先用微信试错，花一个下午找了10个妈妈和10个没有结婚的女性朋友拉了个群，对大家说：“我开了一个小服务号，从卖点水果开始，请大家多多支持。”

虽然是个小服务号，但SKU高达500款，而且会员还有“5折优惠+返现5%”。很快，一传十，十传百，1个月后，客户规模扩张到1000人。此后，徐正又启动了“人传人”模式——“老用户介绍两个新客户，就能获得88元储值卡”。于是，用户数就跟滚雪球一样，两个月就突破了10 000人。

这个模式验证了优质SKU对消费人群是有着强大的吸引力的，于是从2015年后，徐正踌躇满志地向全国30多个城市发起冲击。

没想到，外包的物流一点都不给力，原来承诺客户24小时送达，结果有的客户一个星期都没有收到。有的客户拿到手时，水果已经烂光了。

有个段子说，徐正那时候整天守在售后部门，有个外地客户点名要他登门道歉，于是他只好去郑州当面道歉了3个多小时。

为这件事，徐正写了一封长达5000字的道歉信，叫《对不起，我爱你》。

道完歉，徐正马上推出“2小时极速送达”。

对于任何生鲜电商来说，建立冷链物流都是核心问题。前面说了，有依托现成便利店、商超的“超轻”到家模式，有把社区店和前置仓合二为一的“前店后仓”模式，有打造全程冷链物流的安鲜达模式……而每日优鲜的出现，带来了“新”前置仓模式。

为什么说是“新”前置仓模式，因为此前由社区店承担前置仓的方式虽然看上去更多能、实用，但限于规模，存储能力有限、储存手段单一化；而每日优鲜的前置仓不但全部自建物流，而且并不承担售卖功能，所有的面积都用来储存和冷冻生鲜。这样的仓库，效能和规模都远超“前店后仓”模式。

如果更深入地解读每日优鲜的模式，可以说其是“城市分选中心+前置仓”的二级分布式仓储体系。首先，在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，即大仓，并根据订单密度在商圈和社区建立前置仓，覆盖周边半径3公里内的地区，采取“冷源+时间冷链”的配送方式，保证产品品质和2小时的交付速度。

在那个AI还不发达的时代，精通数学的徐正做了一套供应链的数学模型，根据订单密度、天气、节假日等因素，计算出不同的补货系数，快速地从大仓调货到相应的前置仓。因此，每日优鲜很快就实现了在全国10个核心城市全品类生鲜2小时内送到家的承诺，大部分订单做到了在1小时内送达，生鲜整体损耗不到1%，达到前面说过的世界一流水平，远低于我国生鲜行业20%～30%的损耗。

与此同时，每日优鲜强调最大化的集约型运输（即城市间流动的是大宗商品，而不是一个个的小件），这样就可以直接使用冷藏货车运输，不用像很多传统生鲜电商那样，使用泡沫箱、冰袋和冷媒、包材。这不但在规模效应中进一步分摊了履约成本，也给用户带来了更好的体验——毕竟在夏季，其他平台的很多用户收到已经化成水的冰袋和变质、变色的商品的概率不算很低，而每日优鲜相当于从冰箱里拿出来直接送到3公里内的用户手中，产品品质更有保证，且成本可控。

坚持做单独前置仓而不是仓店合一模式的原因是，徐正发现，选店比选仓的标准高太多。店铺要考虑人流、商流、服务、美陈（美术陈列）等诸多因素，而且店铺租金颇高；相反，前置仓只要交通便利、水电设施齐备就行。换句话说，在中国，很难有一个零售商可以短时间内在100个城市里开1万家店，但可以做到有1万个前置仓。

徐正还请来了资深市场人许晓辉担任合伙人兼CMO，许晓辉开启了每日优鲜在北京、上海的大规模线下投放和用户端社交化的会员运营。“社交+会员+内容”这种组合的手法，帮助每日优鲜能很好地招揽客户并提升复购率。

另外，每日优鲜的不同之处在于，当大部分生鲜电商主要还是卖水果，附带卖一点其他食品时，它就开始了全品类尝试。2015年上半年推出水果、海鲜，下半年开始做肉类、蔬菜。

这也是徐正的一种观点。因为有位前辈“大咖”说，生鲜电商如果只是卖水果，每单的价格很难上去，除非客户专买特别贵的进口水果，因为人们在水果上的消费心智认知不是一次要买几百元的水果。但是，生鲜SKU一旦做全，每日优鲜就发现，单一消费水果的客户其实很少，平均算一下，每张订单的SKU都将近10种，既有“菜篮子”，也有“果篮子”，还有肉类和海鲜等。这样，每张订单的客单价就提升到了百元左右，至少能做到基本回收成本。

因此，成立两年多，每日优鲜凭借“全品类精选+前置仓”的创新模式，已经筑起了自己的“护城河”。2016年，每日优鲜营收年增长近500%，复购率高达80%。易观智库2016年11月发布的电商App排行榜显示，在生鲜电商细分领域，每日优鲜月活（月活跃用户人数）稳居行业第一，数量接近第二名和第三名的总和。

但是，每日优鲜也有问题和隐患。

第一个问题就是前置仓的效率问题。前置仓的成本低于店面成本，但租在大型社区密集地附近的成本远高于郊外大型仓库的成本。所以，有人说：“前置仓看似降低了成本，但其实也增加了成本，全看怎么运营。”

第二个问题是前置仓并不是越多越好。对用户来说，前置仓多一些当然体验就好一些，因为送货速度会快一些。但是，城市消费人群的分布并不是结构化的，类似北京回龙观这样的超大社区，当然是建仓的好地方，但有些地方建了仓，营收却不足以覆盖成本。这种不断调整选址的反复优化，是很消耗成本的。

第三个问题是融资的速度赶不上“烧钱”的速度。因此，每日优鲜脑洞大开地提出“加盟仓”。换言之，每日优鲜宣布招募微仓合伙人，宣称“不需要大量资金，站点设备由公司提供，合伙人主要承担人力成本和管理成本”。

事实证明，这有点像便利店模式，因为合伙人的收益和每日优鲜的收入正相关性不强，所以很多仓库的管理水平也较低，被媒体频频爆出仓管混乱，如水果变色才下架、蔬菜送达前可能已经在常温状态下放了一周等。主流媒体，如《人民日报》也曾多次披露这类问题，可见全品类、密布仓和没有跟上来的管理，已经成了发展的瓶颈。

尽管如此，每日优鲜仍是除天猫和京东两大巨头外第一个全部“自建物流+仓储”，并上马全品类SKU的“第三巨头”。为了支持大规模的全面铺开的打法，在融资道路上，每日优鲜的速度也不慢，其融资能力在生鲜电商界乃至电商界都是非常强大的。众多一线基金，如高盛中国、腾讯、老虎基金、联想都参与其中，公开的融资轮次高达两位数，累计融资金额也以10亿美元计。

拼好货：拼多多的前体

2015年，生鲜电商还杀入了一位重要玩家，那就是黄峥和他的拼好货——一个基于社交网络做起来的电商公司，首先切入的品类是生鲜。

这不是黄峥第一次创业。2010年，他在段永平的投资下创建了3C电商欧酷网，希望能打败京东。但2年后，它与京东的差距越拉越大，黄峥不得不把公司卖给了自己的谷歌前同事郭去疾。

在创办拼好货之前，黄峥接连创办了电商代运营公司乐其和社交游戏公司寻梦，都有利润但利润都不大。黄峥还是想着，自己有没有机会再造一个京东。

在2015年年底接受“新经济100人”李志刚的采访时，黄峥一再比较他的拼好货与京东的不同。

黄峥不希望做标品，因为离京东越近“死”得越快：“京东（和我们）是相反的，它是搜索，我们不是。京东追求货品移动成本最低、效率最高，在一定程度上拼好货不再追求货品移动的成本和效率，而是购物体验。我们创造了一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。它做标品，我做非标品。它试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意。我们之间最大的区别是，拼好货试图寻找京东缺失的东西。”

黄峥选择从生鲜切入，也考虑过京东会怎么做：“京东也投资了天天果园，也做生鲜，我们每天都会遇到它。但是切入的维度不一样，京东冷冰冰地追求效率，我们则追求温情和乐趣。购物体验不一样，你不能既是硬汉又是温柔女人。”

京东以男性用户为主，拼好货的核心用户是中产阶级，80%用户是女性。以前的垂直电商按照商品品类，可分为生鲜、母婴、服装等。黄峥的观点是，垂直电商是围绕特定人群展开的，要围绕这群人来创造更美好的生活，优化这群人的购物场景和体验，优化这群人购买商品的性价比，满足这群人的生活和品位。

黄峥的认知是，国民生活开始富足起来，但品质生活的供给不足。尤其是，大量二三线城市的消费者已经知道什么是好的，智能手机的普及也改变了人们的时间分配和浏览方式，进一步激发了这些人的购买欲望。

在PC端，所有的信息聚合在一个中心点——搜索网站，谷歌和百度由此垄断流量，获得了高额的利润。但是在移动端，互联网的信息传播方式变了，社交网络里人与人的接触越来越容易，而通过搜索来寻找同质化的一群人是“不靠谱”的。如何利用人和人之间的关系进行传播，正是黄峥他们琢磨的问题。最终，他们想到了拼团的方式：拼好货告诉你有一款性价比高、好吃的水果，如果你凑满3个人或者5个人，就能以较低的价格买下它。

消费者想买到便宜的东西，就要帮拼好货做社会化营销。拼好货30%的成本优势缘于消费者做的营销帮助它们节省了成本。

有些人不知道自己想要什么，他们可能很有钱，但潜意识里依赖别人的推荐或者暗示，认为周围亲戚喜欢买的东西就是好东西。以前缺乏沟通场景，现在就构建沟通场景，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。

与每日优鲜一样，拼好货一开始也只是一个微信服务号，从水果市场买来一箱水果，分成3份，做3人团，用户要么一箱买走，要么不买，这样，就没那么浪费库存了。最初，由拼好货及兄弟关联公司乐其、寻梦的100多名员工和他们的亲朋们转发，接着又花了几万元找杭州本地的微信公众号发文章、导流量，算下来每个用户的成本是2元。有了种子用户后，就不再在微信公众号上投放广告，而是基于这些用户做裂变。

拼好货发展神速。2015年3月28日拼好货封测，4月10日上线，5月1日达到5000单。“五一”小长假是转折点，过后日均订单达1万单。

2015年6月，拼好货做荔枝拼团，结果第一天就收到了20万单。当时拼好货只在嘉兴设仓，这个量远远超过了仓库承受能力。由于拼好货希望把量做上去，就没有叫停，只告诉用户会晚一点发货。

结果，他们花了一星期才将货发完，很多用户收到的荔枝是烂的，退款申请纷纷到来。微信服务号里的退款功能也没准备好，申请退款的用户多了，不知道哪个地方就卡住了，钱退不回去。拼好货赶紧发公告说：“我们不是骗子，一定会退款。”

黄峥半夜给自己旗下乐其的CEO丁力打电话，请他全职负责拼好货的物流。为了批量发货，工程师现场开发软件。这家不到100人的公司，将整个嘉兴能用的临时工都用上了，还用好几辆大巴从上海拉人过来。当时刚好在端午节前，但仓库将粽子停发3天，全部发拼好货的水果。

经过这一波折，订单量跌落到每月2万单。

荔枝事件的关键问题是前端运营和后端仓配没有对接好。第一天20万单已经爆仓了，结果第二天又涌进来十几万单，第三天紧急叫停后实际履约40万单。而仓库的一天最大履约量是8万单，第三方配送的最大履约量是10万单，事实上每个环节的实际履约能力都更小。

丁力全面接手拼好货物流之后，花了将近1个月的时间让嘉兴的仓库正常运转，并在接下来两个月里开了10个仓库，多数仓库从确定选址到启用都控制在3周以内。8月底，拼好货拥有了6个区域中心。这一年年底，拼好货在全国20个城市设仓。

吃过这次亏后，拼多多当时的技术负责人、现在的CEO陈磊搞了套预测系统，使拼好货提前两天采购。用户下订单的时候，水果正在从产区到仓库的路上。运水果的汽车停在仓库前，这头卸货，那头就分拣包装，五六个小时后，水果就分拣配送出去，基本上第二天就能到。从理论上来说，拼好货希望的是水果永远在路上，无须入库。最开始拼好货的预测还不那么准，有时候会出现订单量超过采购量的情况，一超量就得下架，将已经收到的钱退掉。

生鲜电商有两大难题，一是上游产品规模化、标准化生产水平低，二是基础设施冷链，尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黄峥认为，现代流通渠道强调批量化、标准化售卖，流通在倒逼着产业链上游的生产标准化、集约化。在移动互联网时代，理论上存在空间的多对多匹配。同时，如果在流通环节减少时间，很多生鲜也就不需要冷链了，如苹果、橙子。

拼好货的做法是转向产地采购，联合创始人达达带着团队每天奔波在田间地头。这样做有很多结构性优势：第一，水果品质更好，自然熟，不需要提前1个月摘下来放在冷库里；第二，采购成本更低。

在选品上，本来生活网和百果园是做100分的水果。但拼好货不做100分的水果，因为整个市场上只有10%的水果是100分的，其价格是70分水果价格的两三倍。拼好货也不做50分的水果——水果店里10元3斤的橘子它不做，这种就是50分水果。拼好货做的是70分的水果，定70分的价格，形成性价比优势。

不过，黄峥没有把企业直接定位为一家生鲜电商。2015年9月，平台型的拼多多上线了，到这一年年底，日均单量就达到三四十万单，与拼好货接近。2016年开春，拼好货并入拼多多，成为拼多多的一个频道，拼多多也就此告别生鲜江湖，杀入了更广阔的电商平台。

很多人没有想到的是，生鲜电商乃至社交电商的下半场，将会以一种前所有为的形式展开。