6.绩效导向制度
不在乎他们是什么行业，哪怕是工人，只在乎他们是否有主人翁意识，尽心、努力，是否优秀，是否种了庄稼、打了粮食，只要有强烈的主人翁意识并努力工作的人，华为给他们配股，将他们变成华为的主人。
——任正非
任正非说过这样一句话：“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”这实际上是对华为公司考核体系的一个精准说明。过去公司一直都在说培养合格的、优秀的干部，那么什么样的干部才是合格的，哪些干部才是优秀的？是不是能力越大、经验越丰富，或者说知识量越大的干部就是优秀干部，就应该给予更高的薪资和职位？
在过去一段时间，华为的干部选拔和员工奖惩制度存在一定的问题，比如一些老员工轻而易举地进入管理阶层，一些老员工总能够分到更多的股权，而他们实际的能力与工作价值却低于职位、薪资的水平。这些都为公司的管理带来了很大的难度，也引发了一些关于公平的讨论，更是挫伤了很多新员工的积极性。
在这个时候，任正非迫切地意识到华为的考核制度必须进行变革，这种变革的关键就在于贡献。任正非说过：“我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会是打击？我想很多考试，考你们主管，你们可能很多不及格。考试好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。”
公司规定无论是对员工还是干部进行考核，都要注重绩效的可衡量性，任何一种考核都要按最终的贡献说话，只有贡献才最具说服力。换句话说，公司进行人才考核的重要标准就是看他做了多少工作，并产生了多少实际的价值。只有做出了业绩，才有机会获得晋升，这就是华为打造的绩效导向制度。
在《华为基本法》中，公司对考核体系的建立做了明确的规定。第六十五条——华为员工考评体系的建立依据下述假设。
①华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
②金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
③工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
④失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
⑤员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
第六十六条——建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。
“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。”
当绩效考核制度被纳入到《华为基本法》中时，证明了华为公司开始对绩效导向制度的重视。员工在每年年初都要制定绩效目标，然后努力去完成目标，在这个完成的过程中，主管也要帮助下属依据实际情况及时调整目标。在年底考核的时候，绩效结果直接和激励机制挂钩。目前华为实行以个人业绩承诺为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次。
华为的绩效考核具有从上而下的特点，绩效考核分为A、B、C三个档次，这三个不同档次之间的绩效奖金差距是5000元左右。那么公司如何来评定员工位于什么档次呢？一方面是直接看业绩，另一方面这是按照员工的比例来固定分配：一般情况下，5%的A档次，45%的B档次，45%的C档次，而剩下的5%的员工被看作是最末一档，属于末位淘汰的一档。如果员工连续几个月都被评为C档或者末档，就会面临降级或淘汰的危险，职位和奖金都会大幅降低。
这种考核制度增加了企业决策的透明度，绩效考核单一目了然，员工可以了解自己哪一方面做得不错，而哪一方面做得不够好；公司也能够依据考核单予以必要的奖惩，而不会担心引起过多的公平问题。2001年前后，华为的人力资源工作指标已经越来越细分化，对员工的工作任务描述也越来越详尽清晰。在这样的背景下，员工的考核制度也要更加精细化。目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足，而这是内部人才市场建设的一个重要基础。
华为公司也通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，管理者和员工之间不断设立目标，不断进行问题的反馈，这样就有效提升了业绩，实现了绩效改进，也促使员工能力不断得到提升。