08 打造铁班底之提升境界

想让铁班底发挥更大价值，就应不断提升班底成员的思想境界。境界并不是一个空洞玄虚的词语，它来自班底成员独当一面的价值、舍我其谁的愿力。

授权，培养独当一面的价值

在成熟的团队中，每个人都有自己的工作和管理任务，团队管理者不可能事事过问，而应在宏观上把握全局，将具体的工作交给班底成员分工负责。由于工作独立性的需要，班底成员必须学会独当一面。

打造班底时，团队管理者应首先挑选那些能力上独树一帜、可独立解决问题，并能通过策划和协调与他人合作完成工作任务的成员。这样的成员具有独当一面的能力，不仅能熟练应对本岗位工作内容，还会在团队其他成员忽略问题的情况下承担重任。如果整个班底都有这样的境界，团队潜力势必会因此更充分地发挥。

在世界知名的商业咨询机构麦肯锡公司中，独当一面是团队成员的基本素质，也是企业文化对每个成员提出的要求。这家公司认为，团队成员所负责的业务范围比较广，任何人想要在自己负责的领域中获得工作成果，都需要与多个组织和个人合作，这就需要他们有很强的综合协调和领导能力。同时，团队成员需要经常去客户企业的生产与销售现场，即便属于同一小组的成员，也经常是单独行动，这需要他们每个人都有独立判断力和决策力。最后，麦肯锡团队成员几乎都有自己负责的课题，这些课题需要联系全世界的专业顾问。参加会议时，即便成员是新人，面对着众多行业经营，也必须以成员本人为核心，依靠个人领导能力来掌控会议，发动所有参会人员，推动会议节奏。

在强调独立性的团队文化下，每个麦肯锡成员都必须适应独立工作、独当一面，聚焦学习、拿到成果，为团队贡献价值。

其实，并非所有团队成员一开始都能顺利独立。麦肯锡通过团队的在职训练，培养成员独当一面的能力。他们并没有采取老成员给新成员示范、直到新成员学会的训练模式，而是让新成员不断自行尝试学习，等其确实做不到的时候，才会有人给以帮助提示。当成员在某个难度级别的任务上，展现出独当一面的能力后，他们就会立即被调派接手更困难的任务。

通过如此训练，团队成员面对的是真实工作环境，他们必须尽快学会发挥领导能力，形成独自聚焦、发挥潜能的习惯。这样的训练，也逐渐让团队成员更为擅长独当一面，其贡献的价值越来越高。通过在不同训练条件下积累的经验，使麦肯锡团队成员具备了充足的自信去面对困难。

随着市场竞争的日渐激烈，社会分工日益精细，任何团队组织管理者面对复杂纷纭的矛盾时，都无法独自解决问题。他们必须懂得寻找和培养高境界的成员进入班底、独当一面，并授予他们独特的权力，在实践中拿出成果，承担起应有的责任。

管理者需要从以下角度着手进行授权。

1. 充分授权

凡是授权，都需要具有相对于权力来源的独立性。如果只是以一般表面形式的授权来培养班底成员，显然远远不够。只有以相当新颖、具有高度自主性的工作任务，才能考验出高境界的人才。

铁军团队培训班曾有过一位学员，供职于上海某家教育咨询公司。为了开拓 H 省的新市场，公司市场部需要挑选能负责该省的管理者。通过考察，市场部经理认为他业务能力强，善于学习，主动担责，并能在实践中迅速执行、获得成果。于是经理交给他一定资金和两名助手，要求他在限定时间内了解整个 H 省的市场状况、消费心理、竞争对手、潜在风险，并由此拟出开发 H 省市场的可行性报告。经过一段时间的努力，这名学员果然成功开拓了 H 省市场。

团队管理者采用这种充分授权的形式时，甚至不需要给班底成员确定具体目标和工作方式，而是期望他们依靠自己的能力完成任务。管理者应相信，完成任务的过程，是班底成员不断成长的过程。当他们圆满完成任务，其工作境界能得到充分提升，可以接受下一重任的考验。即便他们没有成功完成，只要认真参与了，也能从中学到普通工作无法给予的宝贵经验和心态，并能对未来的成长做好准备。

2. 用复杂多变的任务考验班底

班底成员想实现境界的升华，就要真正在业务能力、判断决策能力、协调能力乃至战略眼光等方面获得过人之处，才能真正撑起境界的成长。因此，团队管理者需要用复杂多变的任务来锻炼他们。

授权任务应有一定的难度。如果只是依靠程序性、执行性的授权，很难在成熟团队中挑选出真正具有高境界的人才，也难以将普通成员的境界提升到高境界的班子成员。因此，从管理者而言，授权的任务必须有一定难度，既符合培养对象的专业技术或业务能力水平，也需要他们经过缜密思考和周密计划才能达成目标。从成员角度看，想要提升境界，就要做好应对困难的准备，只有付出艰苦努力，才能脱颖而出，进入班底。

3. 授权不应短期化

任务时间与复杂程度，能锻炼团队成员的耐心和意志。有能力而缺少耐心的成员，很难在思想认识上进入高境界，即便进入班底，也无法真正推动团队。因为他们很容易急功近利，难以带领团队发现最好机会。

管理者在运用授权考验成员时，应要求接受任务的成员能坚持其个人工作方式，并展现充分坚韧的意志力，理性面对工作发展而不轻易动摇。团队成员也应在授权工作中表现出足够的耐心，细致发现问题矛盾的症结并加以解决，从而通过考验并获得提升。

4. 授权不应僵化

授权任务应具备一定的灵活性。凡是思维模式僵硬死板的成员，很难在班底中持续发挥个人优势。在绝大多数情况下，能在团队中独当一面的班底成员，必须具备灵活变通、随机而行的能力。否则，一旦遇到新情况，他们就只会忙于请示汇报，而无法直接实践形成结果，进而导致整个团队创新意识的缺失。

舍我其谁的愿力

对团队成员而言，从外到内的职业规划叫定位，从内到外的职业规划叫发愿。成员的职业定位，不能单纯依靠团队管理者制定，即不能只是依靠定位，同样也需要个人的发愿。

管理者应引导团队班底成员意识到，一流的成员，要在团队发展中学会自我发愿，即“我一定要解决企业什么问题，我一定要独当那一面，我必须拥有什么能力”。如果团队成员的愿力不充足，无论外界如何为其规划定位，都难以进入铁班底担当大任。团队成员愿力充足，只需要管理者稍加引导定位，就能在认识和能力方面，轻松进入新境界。

愿力不同于愿望。愿望只是一念之在，而愿力则是内心力度地输出。无论是管理者还是成员，都容易忽视愿力的重要性。当团队共同工作时，大家经常表现得十分积极奋进，似乎愿力充足。但实际上，工作状态并不一定代表了班底真正的内心愿力，当他们离开特定情境，回到自己的工作岗位上，往往就并没有表现出充分积极态度，因此限制了团队整体成员境界的提高。

管理者如何提升并保障班底成员的愿力？其关键在于表达和分享团队的愿景、使命和价值观，帮助成员寻找他们自己的愿景、使命和价值观。当班底成员将之明确为个人梦想时，就会努力追求，这种始终在追求梦想的力量，即为意愿所带来的力量。当成员特别想为团队做好每一件事情、贡献每一份价值时，他们就一定会投入更多的精力和时间，发挥更多的创造力。

在创办松下电器时，松下幸之助说：“我们企业的责任，就是把大众需要的东西，变得像自来水那样便宜。”此后，这个团队的理念就是从“无”制造“有”，通过生产活动，带给所有人充足富裕的快乐生活。

作为团队管理者，松下幸之助为所有成员树立了一个美好的企业愿景、目标和价值观，并通过日常工作中的沟通、引导，将之分享给每个成员，成为他们的个人愿力，即帮助企业制造品质优良、价格合适的电器产品，通过不断增加的丰富物质产品，帮助人们获得安定和幸福的生活。

管理者懂得将梦想分享给团队成员，团队成员也能接纳这样的梦想。于是，梦想就形成了强大的愿力，提升了企业团队班底的思想境界。产生如此强大愿力的重要原因，在于其中遵循了无私的利他价值体系。管理者具备了利他的愿力，团队成员才会追随这种愿力，从利他起步，进一步扩大为利企业、利集体、利班底。反之，如果管理者总是秉承利己态度来看待事业，班底成员也只会亦步亦趋，无法得到思想上的升华。

所谓愿力，是班底成员工作时的持续动机。当他们只是想到自己，就难免自私自利，充满私心妄念，导致工作能量的浪费。当他们总是想到他人，就会专注集中，享受在团队中的每一刻。

随着愿力力量的从小到大，团队成员表现出对团队的归属感。成员愿力力量排列，如图 2-6 所示。

成员愿力力量排列可具体解释为如下层次。

愿力最低时，成员把团队纯粹当成管理者的。他们认定企业发展如何，都只和管理者有关，而与其本人的现状和未来无关。

愿力略增时，成员把团队当大家的。他们认为团队的发展情况，和身边每个人有关，同时也和其本人有一定关系。

图2-6　成员愿力力量排列

愿力提高时，成员将团队当自己的。他们开始具有一定的主人翁意识，认为团队是自己职业的舞台，也是成就感的来源，更与自己的未来息息相关。

愿力更高时，成员会将团队当成家。他们开始对团队的环境和氛围爱护有加，希望团队能越来越兴旺发达，也将团队中的每个人看作家人，愿意同他们携手合作、共同进步

愿力再高时，成员会把团队当成人生舞台。他们开始意识到团队不仅是自己的职业归属，也是人生中的重要风景。自己在团队中的付出和所得，都会构建成为人生的一部分。

愿力最高时，把团队当人生道场。他们将明白，无论自己从事的是什么工作，在团队中的每一分钟经历、处理的每一件事情，都是在修炼自我的能力与内心，是在借助团队去帮助他人、成就自己。因此，团队才是通向人生境界的必经之路。

如果管理者能帮助团队成员走完上述心路历程，他们的愿力将会不断增长，足以使得他们重新看待自我。为实现这一目标，管理者势必从自身做起，成为团队成员身前的典范实例。