2.2.2 奈飞传奇

我们前面提到长尾理论，数字营销的本质和长尾理论也是不谋而合的，奈飞就是长尾理论的一个经典案例。奈飞从0到1打败传统的商业模式，成功成为过去十几年市值增长最快的公司之一。奈飞不仅在满足长尾用户需求上获得了巨大的成功，同时也在商业模式的创新和突破及内容营销方面给了我们很多的启示。

到2021年，奈飞已成立24年，市值约2296亿美元，全世界约有2亿名付费会员。

1.奈飞是谁

● 奈飞成立于1997年，原本是一家在线DVD租赁提供商，经过数次战略调整和组织变革，目前已经成为全球最大的线上流媒体供应商。

● 奈飞在190多个国家运营，2020年奈飞的会员收入达到250亿美元，同比增长24%。

●“新冠肺炎疫情”后，奈飞的付费用户数和股价飞涨，市值超越迪士尼，成为世界上最大的媒体公司之一。

● 奈飞与Facebook，Google，Amazon（亚马逊）被称为“FANG”，相当于中国的BAT[中国三大互联网公司Baidu（百度）、Alibaba（阿里巴巴）、Tencent（腾讯）的首字母]。

● 奈飞带宽占据北美的1/3，远超YouTube和亚马逊。

● 奈飞的股票一直是市场上增长最快的股票之一。FactSet筛选出了过去十年中标普500指数中表现最佳的股票，流媒体巨头奈飞以3726%的回报率称雄（见图2-8）。

2.奈飞的建立（奈飞发展第一阶段）

奈飞的创始人为里德·哈斯廷斯（Reed Hastings），他有数学与计算机科学学术背景，1997年，因忘记及时将《阿波罗13号》的录像带还给影片租赁公司百视达支付了40美元的滞纳金而被惹怒了，随后他在健身房的跑步机上构思出了全新的商业模式，奈飞由此诞生。

百视达是当时全球最大的影音租售连锁店，其商业模式主要是靠垄断大片片源，与电影制作公司分享DVD租金，当时拥有60亿美元的资产。奈飞出现后，百视达的股价暴跌，最终在2010年以破产告终。究竟发生了什么？

对于当时租赁DVD的消费者而言，传统电影DVD租赁流程有着很大的局限性：购前有时间和空间的限制；购中选择困难，受店内陈列限制，还要排队等候，好的片源通常会被一抢而空；购后还要归还，如果不及时归还，还会产生滞纳金。

但是当时的百视达拥有遍布全国的实体店，片源丰富、齐全，垄断大片市场，也拥有成千上万的会员和各式上下游合作伙伴。在这样的巨头之下，奈飞开始了艰难的改革之旅。

1998年，奈飞开始提供DVD邮寄服务，并取消了滞纳金，解决了购前空间限制和滞纳金的问题。1999年，奈飞升级了新的订阅模式，改变为无限制租赁，用户可以一次性订购三部影片，还了才可以再借，费用包月。2000年，奈飞坚持“客户至上、用户满意度第一”的理念，发展出专有推荐系统，根据电影评分、用户影评为用户精选内容。

同一时间，奈飞在原创内容上所做的尝试是通过帮助高品质电影推向市场，提高其作为最高质量的小众电影来源的声誉。

2002年，奈飞上市时已拥有30万名用户，其中80%为极客；而百视达拥有5000万名用户。2004年，测试版百视达上线，网站几乎是奈飞的翻版。而亚马逊计划推出一款在线DVD租赁服务的消息令奈飞的股价跌至谷底。

2005年，百视达也推出无滞纳金政策，用户也可以线上订片、邮寄、线下归还，这一度让奈飞的订阅用户数增长停滞。在此之后，奈飞对百视达抛出橄榄枝，希望能被对方收购，而当时百视达的线上业务增长旺盛，拒绝了奈飞的求和和价格。

百视达的转折出现在2007年其CEO的离职，新任CEO上任后将重心转回实体店面，并希望业务组合多元化，向娱乐市场发展——除租片外，贩卖电子产品。

在这种情况下，奈飞在2007年订阅数短暂放缓后，再次重拾增长，百视达则持续恶化，最终宣告破产。

3.奈飞发展第一阶段总结

奈飞能充分从消费者痛点出发，从创业到打败当时的行业巨头，是基于对客户消费旅程痛点的彻底解析，解决了售前、售中、售后的问题。客户痛点体现在：借与还的租赁成本、滞纳金、借不到的痛苦。针对这些痛点，奈飞就用邮递到家服务、取消滞纳金和专有推荐系统来解决，不仅为客户节省了时间和金钱，同时也解决了客户对大片需求量集中但又无法满足的痛苦。

以上运营手段带来的结果是，从1999年到2010年，客户月费在降，但奈飞的整体获利在不断攀升。它以高性价比的方式快速抢占市场份额，并通过有效运营和成本控制获得了飞速发展，同时抓住竞争对手犯错的机会，巩固了自己的市场地位。

4.奈飞VOD业务发展（奈飞发展第二阶段）

视频点播被视为付费节目与网络下载相结合的产物，VOD（视频点播）流式传输指的是用户选择视频节目并立即在设备上播放，或下载到PC上以备将来观看。

决定未来的关键时刻来了。

在当时的环境下，单品选择有限，宽带技术尚未成熟，仅有不到50%的美国家庭接入了宽带，而且下载一部电影需要长达几个小时。然而，后来移动技术慢慢发展，渗透率逐渐提高。放眼未来，数字产品和数字媒介是必然趋势，在未来DVD必然是夕阳产业，百视达就是前车之鉴。

从DVD到流媒体，奈飞转型这一步走得很坚决。

奈飞高增长的核心策略就是第二曲线，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长。

如果说奈飞第一阶段的成功是靠客户至上的理念和有效运营获得的话，那么第二阶段的成功便是一种以全新的商业模式驱动的增长“圣经”。

当时的奈飞在VOD业务上也并非没有竞争对手。美国有58%的家庭订购了基础的有线电视服务，可以通过机顶盒租看电影、转播ABC电视节目。同时五大制片厂合资成立Movielink，提供1400部租赁电影，并出售1000部可供下载和DVD刻录的电影。

2010年以后，奈飞面临的竞争环境再次发生变化。

虽然百视达宣告破产，有线电视市场占有率在38%的基础上进一步下降，但新的VOD竞争者出现了，那就是Hulu和亚马逊视频。

Hulu成立于2007年，2008年向全美用户开放。Hulu.com拥有超过90家企业（包括FOX、米高梅、Sony Pictures、华纳兄弟影业等）提供的内容，这些内容可以在Hulu.com和提供者的网站同时播放和使用。

亚马逊视频由亚马逊开发，拥有互联网视频点播服务，也提供电视节目和电影的出租或出售。

面对Hulu和亚马逊这两家超强竞争对手的双面夹击，奈飞并不惧怕竞争对手，依然看到了流媒体的发展前景和未来，在技术和内容的双涡轮加持下，将在线观看和DVD租赁业务同时运行，并在2011年买下了《纸牌屋》的版权。以上这些都让奈飞在激烈的竞争环境中脱颖而出。但在2011年对会员费进行涨价，宣布每个月会员费增长60%，这个举措却带来了新的问题，比如因为涨价带来了用户的流失。

5.奈飞发展第二阶段总结

这个阶段是传统商业模式DVD业务和创新商业模式VOD业务并行的阶段。我们看到了奈飞进行的自我革命，看到了它主动冒险、为推动市场所做出的努力，但另一方面由于2011年的“涨价”风波让用户的满意度直线下降，最终导致订阅用户大量流失。

将VOD和DVD业务进行拆分是正确的选择，毕竟各有优势，前者方便快捷，后者片源更多。但是在涨价问题上奈飞没有考虑到消费者的心理感受，在营销层面和客户沟通上，也缺乏合理的解释，致使消费者的品牌认同感受到影响，客户满意度下降。

6.今日的奈飞

2011年以后，美国的DVD用户数开始下降（见图2-9），而VOD用户数直线攀升。2011年，DVD付费用户1380万人，2019年降至241万人，而VOD用户数则一路飙升至2020年的2.5亿人。

消费者行为和数字技术的发展无疑将VOD业务定位成奈飞的主流业务，DVD业务被彻底剥离，沿用奈飞品牌。

这个阶段，奈飞思考的主要问题有以下几点：

● 要不要继续大力投入原创内容。

● 要不要进行广告投放。

● 要不要发展用户原创内容。

● 要不要进行海外业务扩张。

● 要不要像亚马逊Kindle和硬件服务商的合作一样拓展硬件业务。

2013年，奈飞开启了原创美剧新思路，一次一季，颠覆了传统连续剧一周一集的节奏，直击消费者痛点。而在营销层面，其越发鲜明的品牌形象积聚起大量的人气，客户好感度大幅度提升。

奈飞发展出商业新模式，其自制内容红遍全球，发行的《纸牌屋》等自制原创剧红遍海外，用户黏性较强，海外用户数不断增加。

在2018年的艾美奖提名中，奈飞作为远超Hulu和亚马逊Prime Video的数字流媒体平台，因为拥有最佳原创内容，获得最高的观众支持率。

2018年，奈飞通过第三方调研公司对1612个客户进行调研，试验植入广告的盈利模式，结果显示：

● 如果植入广告，23%的客户会停止订阅，41%的客户会继续订阅，剩下的不确定。

● 如果植入广告，但月费降低3美元，16%的客户仍然会离开，50%的客户会继续订阅，剩下的不确定。

● 如果没有广告植入，但月费涨2美元，8%的客户会离开，涨5美元，23%的客户会离开。

与2011年的涨价风波不同，这次奈飞在决策前进行了充分的消费者调研，这是它在战略调整上充分尊重消费者、考虑消费者感受上迈出的重大一步。

奈飞最终没有选择广告投放业务，它做了三次测试，用大数据分析出了答案，而非拍板决定。奈飞始终坚持为用户提供最好的内容，给用户最好的体验，愿意投入高成本做出好内容。高盛预测，2022年奈飞在内容方面的投资将高达225亿美元。

7.奈飞案例总结

● 始终将解决客户痛点和提升客户体验放在首位。

● 利用大数据分析，优化运营，做出审慎决策。

● 一往无前的勇气。在从传统DVD业务向VOD新业务转型时，抓住关键时期，剥离传统业务，全力聚焦新业务。

● 意识到内容的重要性，原创内容成为奈飞的核心竞争力。

● 投资意愿，每年在核心竞争力——内容创作上肯花血本。

● 在美国付费用户开始饱和时，通过《纸牌屋》等优质内容开拓海外市场，进行全球版图的扩张。

● 奈飞以付费用户为主的盈利模式略显单一，未来可以尝试不同的盈利模式，整合上下游产业链资源，构建数字化娱乐生态。