注释版导言

照亮未来的一座灯塔

乔·卡彻·格尔圣菲尔德

《企业的人性面（注释版）》注释者

麦格雷戈敏锐的洞察力就像是一道闪电，照亮了几代人的思维空间。直到今天，其著作《企业的人性面》依然能够深刻地揭露企业与人性的本质。

麦格雷戈在1960年出版的管理学著作中，开门见山地提出了这个问题：“你认为最有效的（直接或间接）管理员工的方式是什么？”问题看似简单，却足以在管理界掀起一场根本性的变革。今天，这一简单而深刻的问题引发了比以往更加强烈的反响。

《企业的人性面》一经出版，便成为当时管理界新兴的“人际关系运动”的参照规则。麦格雷戈提出两种对立的人性假设，他称之为X理论与Y理论，进一步突出了管理系统的核心——有关“人”所担任角色的假设与价值判断。他提出：“如果说有一种观点占据着传统组织理论的核心，那就是以权威为中心的管理控制手段。”此话一出，立刻引发了一场有关理论与实践的争论，焦点便是管理系统究竟应该建立在权威之上还是影响力之上。

当时流行的观点认为，管理控制是绝对必要的，因为员工只有在“强制、控制、指挥、威胁，以及使用惩罚手段的条件下，才能努力去实现组织的目标”。麦格雷戈向这一观点提出了挑战。他将重点放在讨论人性假设上，并称那些缺乏理论或实践基础的管理方式为噱头，也就是今天被叫作“管理时尚”的概念。他认为管理所受到的局限来自各个方面，包括目标设定、绩效考核、激励体系等，而且问题已经暴露得十分明显。管理工作的提升不可能依靠有缺陷的理论基础，也不可能通过有缺陷的方式得以实现。那么，还有什么可以选择呢？

麦格雷戈创立了Y理论，认为员工是值得信赖与尊重的，从本质上讲，只有支持并激励员工，才能使他们取得最好的工作业绩。麦格雷戈不同意简单地以纵容式管理替换控制式管理。相反，他认为应当以更合理的理论为基础，推行一种人性化的管理实践程序。根据他提出的管理理论，应建立起管理者和员工之间彼此依存的组织，而不是等级森严的组织。对管理者来说，则必然能够从影响式管理中获得比权威式管理更多的成就。这是个激进的想法，直到今天仍然会引发尖锐的争论。

不朽的遗产

本书之所以被誉为“不朽的遗产”，源于它在人性假设和价值判断等核心内容上所具有的独到见解。本书是组织行为学、组织发展学、劳资关系学、人力资源管理学、工业／组织心理学、组织社会学等领域的基础文献。在它的基础上，延展出更多的理论分支。比如威廉·大内的Z理论，就是基于日本社会家族式企业结构所提出的人性假设，在这一理论的基础上，又形成了日本企业中成功的质量管理模型。事实上，Z理论的核心观点部分取自麦格雷戈的理论，比如员工职能关系讨论的部分。麦格雷戈提出：“我们在未来绘制的组织结构图，很可能表现为一系列相互关联的部门集合，而不再是层级式的表示个人‘汇报’关系的结构。”要想推广以小组为基础的工作体系，加深人们对知识经济相关术语的理解，就应当增加资金投入，检验“是什么在激励着组织中和生活中的人”。

不幸的是，今天的作品，无论是学术出版物还是商业杂志，大多没有对这些核心观点给予足够的关注。麦格雷戈在麻省理工学院的同事埃德加·沙因曾进行过组织文化框架的研究，用他的研究来解释这一差距，或许更好理解。根据埃德加·沙因所下的定义，企业文化可以分为三个层次：

●　表层可见的部分属于企业文化假象。

●　中层是企业的书面政策与业务流程。

●　深层次的内容则是企业根本的价值判断与评价。

然而，大部分组织管理作品都局限在表层与中层，因此难免流于肤浅，趋附时尚，最终无法得出有价值的结论。在最近发表的一篇文章中，作者大卫·雅各布（David Jacob）这样写道：

麦格雷戈的X理论与Y理论一直被当作组织管理学的经典理论，应用于教科书中。然而，同时代的管理学者却在尽力回避他的观点，同时更倾向于从经验研究中提取暂时性理论。甚至麦格雷戈的信徒也开始追逐时尚，将他的重要思想弃之不顾。这样做的结果是：作为管理学者，却无法感受到组织变革的必要性。

麦格雷戈在麻省理工学院的学生，后来成为加州大学伯克利分校教授的乔治·斯特劳斯（George Strauss），曾经对麦格雷戈的精神层面进行过如此的评价：

从某种意义上来讲，他算得上是第4代传教士（他的曾祖父是苏格兰教会牧师，祖父创立了救助无家可归者的团体，父亲继承了同样的事业，而他本人在童年时也担任过晚间祈祷的钢琴师）。但事实上，麦格雷戈的传教对象多为公司总裁，而不是穷困潦倒的人们。而且，宗教从未直接出现在他的作品中。但他的背景或许可以帮助我们理解他的个人价值观和传播精神的由来。

近几年来，一些备受瞩目的管理者提出，应当按照Y理论所遵循的价值判断对企业进行改革。DEC公司创始人肯·奥尔森便是其中之一，他推进改革，建立了突破等级的参与式组织，为20世纪七八十年代的计算机产业提供了文化参考。在零售贸易行业中，诺德斯特龙百货公司（Nordstrom Corporation）因授权一线员工解决客户问题、鼓励员工改善工作而广受赞誉。上千家公司采用了斯坎伦计划或者其他形式的目标分享管理方式、参与式管理方式等，其中包括加拿大威斯卡特工业公司（Wescast Industries）、赫尔曼·米勒公司（Herman Miller）、当纳利公司（Donnelley）、摩托罗拉公司（Motorola）以及美国波士顿柏丝医院（Beth Israel Hospital-Boston）。这些组织无一例外地入选“美国100家最值得工作的组织”。赫尔曼·米勒公司前任总裁马克斯·杜普利（Max Dupree）在谈到将斯坎伦计划与Y理论的核心假设联系在一起时，说道：

斯坎伦计划允许组织中更多的人服务于客户、员工、企业主和公众。它所建立的基础是：大部分人能得到很好的激励，认真负责地工作；员工需要机会来发挥个人潜力，而企业在为员工提供机会的同时也挖掘了自身的潜力。

美国最主要的钢铁公司之一——纽克公司（Nucor Corporation）将其成功归于以Y理论为基础的4条员工关系规则。具体如下：

●　对纽克公司来说，管理意味着公司将根据员工的工作能力为其创造赚钱机会。

●　员工应该相信，只要努力工作，就会拥有美好的未来。

●　员工有权得到公平的待遇，他们也对此坚信不疑。

●　当员工得到不公平的待遇时，享有上诉的权利。

然而，麦格雷戈或许会惊奇地发现，积极进取的纽克公司并未设立工会。根据本书的观点，工会充当着帮助员工获得薪酬、奖金以及公平待遇的角色，有助于推进中产阶级的成长。麦格雷戈认为，这是人在组织中获得长远发展的必要基础。然而，这一观点逐渐被不少人力资源管理领域的管理者否认。

总体来讲，麦格雷戈的作品清楚地表明，将焦点放在基础假设上是有助于推动变革的。关于这一点，密歇根天然气、电力和其他能源供应巨头DTE能源公司（DTE Energy）运营副总裁罗恩·梅（Ron May）体会颇深：

我的父亲是参加过第二次世界大战的退伍空军。他追随麦克阿瑟将军到过澳大利亚，参与释放巴丹死亡行军中的囚徒，打过几年仗，最后随军到达战败国日本。我就是在X理论式的命令和控制氛围中成长起来的。父亲教导我说，如果要成为一名管理者，就应该使用这样的工具，它将给予我生存的力量。

后来，我上了大学，从麦格雷戈的作品中了解到，还有另外一种管理方式。我的生命旅程也从此开启。我开始关注管理中的人性面，从管理一线、劳工关系到总裁办公室。我将自己的管理方式总结为“以尊重和诚实为基础，做正确的事情”。后来，我又加上了这样一句：“如果你能帮上忙，就去做吧。”

人们都希望自由地表现自己，愿意竭尽所能地解决问题，做好日常工作，建立良好的人际关系。在这一点上，X理论与Y理论的观点截然不同。

当然，在紧急情况下，强硬的命令是必要的。当我在2003年8月做出公司停业整顿的决定时就是这样的。但即便是在那种情况下，我仍然坚持以Y理论的方式对待员工。也就是说，我们即使身处危机之中，也不能因此而突然不信任员工，不相信他们的工作动机和承诺。事实上，越是危机四伏，就越应该与员工分享目标。

毋庸置疑，《企业的人性面》是一部经典著作。它不仅影响了诸如罗恩·梅等无数管理者的思想，还被学者誉为“理论研究的试金石”。回忆一下，在最有影响力的出版物中，有多少曾经提到过这本书，并对它推崇备至。《社会科学索引》（Social Science Citation Index）杂志从1966年开始提供刊物索引信息，尽管我们无法获得本书的精确索引记录，但从图0-1中仍然可以清楚地看到，20世纪70年代中期的索引次数达到了前所未有的高峰。这一现象并不难理解，当时社会上兴起了一场“人际关系运动”，而麦格雷戈正是这一运动的公认奠基人之一。更有趣的是，从1980年开始，这本书逐渐成为人们心目中的经典著作。因为很少有一本书可以受到如此持续的关注。2000年，加里·海尔（Gary Heil）、沃伦·本尼斯与德博拉·斯蒂芬斯（Deborah Stephens）共同撰写文章称赞麦格雷戈的作品(7)，而彼得·德鲁克看过这篇文章后评论说：“随着时间的推移，麦格雷戈理论的价值也日益得以证明，它是如此的精辟，占据着无可比拟的重要地位。”

根据引用频率和刊物的差异性，我们列出了引用麦格雷戈理论的部分刊物名称：

《管理学术执行》（Academy of Management Executive）

《管理学术评论》（Academy of Management Review）

《心理学年评》（Annual Review of Psychology）

《生物化学与分子生物学》（Biochemistry and Molecular Biology）

《教育》（Education）

《教育与社会》（Education and Urban Society）

《教育政策》（Education Policy）

《性别、工作与组织》（Gender，Work and Organization）

《人力资源管理》（Human Resource Management）

《国际信息协作系统》（International Journal of Cooperative Information Systems）

《国际研究季刊》（International Studies Quarterly）

《应用社会心理学》（Journal of Applied Social Psychology）

《商业伦理》（Journal of Business Ethics）

《保健管理》（Journal of Healthcare Management）

《高等教育》（Journal of International Business Studies）

《国际商业研究》（Journal of International Business Studies）

《组织变革管理》（Journal of Organization Change Management）

《职业行为》（Journal of Vocational Behavior）

《组织科学》（Organizational Science）

《人事评论》（Personnel Review ）

《警察》（Policing）

《监狱学刊》（Prison Journal）

《公共卫生护理》（Public Health Nursing）

《学校心理学》（School Psychology International）

《小型组织研究》（Small Group Research）

《社会卫生护理工作》（Social Work in Health Care）

《系统研究与行为科学》（Systems Research and Behavioral Science）

持久的争议

一定会有人发问，“40年来，Y理论在商学院、劳资关系学院、心理学系、职业发展论坛以及其他地方广泛流传，但为什么现在的管理活动并没有按照Y理论所说的那样去实践呢？”在麻省理工学院“组织研究会”的一次午餐会上，洛特·贝林（Lotte Bailyn）教授提出了这个问题。后来，工作与雇用关系学院也召开了一次类似的午餐会。

在此期间，人们提出了许多答案。比如，托马斯·科汉（Thomas Kochan）教授指出，管理学的教育历来都与经济学密不可分，而在历史上，经济学则更强调人和组织的竞争。因此，最终应用于管理培训中的观点往往是包含若干理论的混合体。他还指出，近百年来，麦格雷戈所强调的人的竞争行为一直就是争议的焦点。有人强调影响与尊重，有人则信赖权威与控制。因此，不难理解这个问题为何会屡受争议。同样，麻省理工学院一名普通的博士生约翰·弗格森（John Ferguson）也提出了自己的观点。他认为，20世纪上半叶，员工权利、集体谈判、工作环境等方面都得到了一定程度的提高，同时表现出很好的未来发展趋势。然而实际情况是，美国在20世纪的后30年里，集体劳动政策陷入僵局、员工雇用权利支离破碎、集体谈判日益萎缩、医疗和薪酬水平逐渐衰退。麦格雷戈指出，这些条件的退化使人们的关注点重新回到了亚伯拉罕·马斯洛提出的基本安全的需要上，而不是个人发展与自我实现。

直到今天，在实践中X理论与Y理论的争议仍热度不减。举例来说，通用电气公司就因宣传“内部竞争促成卓越”而出名。其具体举措包括：一旦无法占据市场主导位置，就出售整个公司；鼓励员工互相竞争，等等。尽管公司稍微放宽了“10-80-10”的绩效考核政策（即业绩居前10%的员工获得奖赏，居后10%的员工遭到解雇），但其独特的竞争文化，以及在市场上获得的成功得到了外界的高度评价。于是，X理论在无形中得以巩固。

在互联网上，一流企业应用X理论的案例比比皆是。对三星公司来说，约翰·西恩（John Shin）可谓功不可没。他曾经是哈佛商学院战略与竞争研究所的研究员，后来成为三星公司的企业战略专家。他强调“应在企业中渗透X理论式的命令与控制文化”。他表示：“在半导体和液晶显示器加工车间中，员工已经成功地逾越了麦格雷戈在书中提到的最低薪酬的界限。他们每周辛苦地工作70个小时，没有个人生涯规划的设想。这些人（大概是管理者）平均年薪为10万美元，他们从未听说过Y理论，或许以后也不会听到。”他形容这是“欧洲前哨基地与总部之间的下级服从上级的交流”。然而，他同时指出：“从《商业周刊》（Business Week）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）到《金融时报》（Financial Times）等流行的商业杂志，最近都瞩目于三星公司奇迹般的发展速度。从2002年开始，三星公司的利润一直都是日本前10名电子公司的利润总和。”

在所有采取X理论式企业文化的公司中，沃尔玛也是一个有目共睹的成功案例。员工的偷盗行为一直都是零售业关注的焦点，为此所采取的预防措施则揭露了深层次的文化内涵。一位房地产专业人士曾经在沃尔玛参加谈判。他这样形容该公司总部的会议室：屋内安装了摄像机，员工被要求将双手放在桌面上，以确保不会有私下的小动作发生。2004年的一期《纽约时报》（NewYorkTimes）报道，沃尔玛在夜间将员工关了禁闭，因为担心发生偷窃商品的事件。不久之后，一位读者来信质问：沃尔玛是否已进入了20世纪？更不要说21世纪了。近几年来，沃尔玛一直处于强大的公众压力之下，包括社区组织、各类协会以及媒体。然而，外在表现或许可以“调节”，潜藏的X理论却很可能持续下去。

还有一种更流行、更狡黠的变通方式。那就是：标榜尊重员工价值，并倡导激励，实际上却以此为掩护奉行微妙的控制体系。然而这一切都逃不过麦格雷戈敏锐的洞察力，他可以判断出究竟是真正授权员工去管理人力资源和财务，还是打着授权的幌子，执行一种不易察觉的控制。这里的关键问题是：是否越公开奉行X理论就对工作越有效，而强调自我控制、承诺与协调的Y理论则应加以压制。

这并不是一场新的争论——其起源可以追溯到最初介绍麦格雷戈作品的文章。尽管我们提倡Y理论对个人和组织都有好处，但麦格雷戈仍然激起了一场关于标准的论战。他试图解释自己观察到的工作实践与人际关系。从这个角度来看，他或许可以理解，与1960年相比，如今若要奉行Y理论似乎更加困难。

现状及未来的挑战

麦格雷戈开始创作本书时，关键问题主要包括绩效考核、员工关系、斯坎伦计划、管理发展等内容——这些都体现在各个章节中。如果本书写在今天，每章的内容又将怎样呢？什么样的观点才能引起人们的注意呢？X理论与Y理论的争论仍然面临着新的挑战。同样，其他关于工作、技术、组织、市场等方面的观点也将面临新的挑战，并共同加入到这场争论中来。请设想一下这样的挑战：

●　全球经济的发展、信息革命的推进以及知识导向型工作的增长，这些都提醒我们应该重新探索有关技术、市场与工作本质的观点。

●　传统社会工作契约的崩溃与“独立顾问”雇用方式的扩张，要求我们重新探索关于法律和雇用制度框架的观点。

●　股票市场的重建与调整，各个部门逐渐撤销管制规定、向私有化方向发展等变化趋势，都使X理论的效果得到了进一步的加强。

●　质量管理、精益生产以及六西格玛的兴起，合资公司和战略联盟的发展，相关系统的变化，等等，这些都可以成为研究Y理论的新突破口。

●　其他变革，如“坚持原则”的谈判方法以及与之相反的“以兴趣为基础的”谈判方法、强有力地处理工作场所中争论的系统、平衡工作与生活的新方法，等等，所有这些都需要我们拓宽视野，考虑如何应对今天的员工和组织。

●　日益加深的文化隔阂围绕宗教信仰、个人观念和其他复杂的社会挑战展开，所有这些都可能与人和组织的观点交织在一起。

如果麦格雷戈还活着，包括上述在内的诸多挑战一定会引起他的注意。然而，即便他早已不在，但我们仍然可以从《企业的人性面》一书的智慧中大获裨益，获得解决问题的灵感。挑战激励着我们探索潜在的价值与观念。如果麦格雷戈面对这些问题，他会怎么做呢？

首先，麦格雷戈会迅速戳穿那些花言巧语。比如“员工是我们最宝贵的资源”，以及通过单方面控制推进工作的方法。他会指出，如果根据X理论进行从上到下的企业改造，结果必然会与建立长期的员工信任与员工关系的挑战相背离。他将愤愤不平，为什么在20世纪90年代，政府只要公布一连串失业数字，股市便会大涨。他不会将关注点停留在问题的表面，而是呼吁人们思考有关人性行为的核心观念，以及这些观念如何促成了当今的社会制度。有关观念的争议将在深层次的水平上得到处理。

同样，麦格雷戈将认真观察诸多解除管制的产业，如货运、航空、电信、能源、银行等，并指出，在制定解除管制的政策之前，几乎没有人针对组织中可能出现的问题进行讨论。拿航空业来说吧，根据资深民意测验机构得到的数据，该行业的员工普遍感到管理者总是充满怨气、好战、缺乏对自己和他人的信任。在新政策之下，企业在员工报酬、激励和福利方面不再受到约束，这样做无疑将产生不同于以往的结果。但这一结果从未和企业间争夺客户的核心问题联结起来，这也是新政策争论的焦点。事实上，在所有解除管制的行业里，最终企业将无一例外地制定强制性规则，或者由管理者与组织制定不成文的潜规则。

使用麦格雷戈的分析工具，将使我们免于从单一视角来描述信息密集型工作、外包与全球化。这一分析工具也促使我们提出这样的问题：人们是否讨论过传统工作与新兴工作的兼容性？是否关注过雇主与员工双方的兴趣和能力？麦格雷戈将蔑视那些所谓的呼叫中心，那实际上只是用现代科技重新创建的血汗工厂。相反，他一定会对类似富士通英国的呼叫中心大加赞扬。在那里，员工被授权了解客户对富士通产品的期望，并决定使用怎样的方法尽快满足客户需求，以避免类似问题的再次发生。一通客户来电可能带来两三个小时的援助工作，以及呼叫中心服务人员的后续追踪。然而，这样做却可能获得比传统呼叫中心优异许多的业绩，这也正是麦格雷戈早已预见到的。当然，这种做法不仅有利于激发员工的潜能，同时还使企业成为以客户为导向，以团队为基础，适时实施改善的组织。也就是说，高科技可以帮助我们更好地授权员工，而不是取代他们或者压抑他们的才能。

麦格雷戈在描绘制度体系时，将工会列为扩展机制、鼓励雇用双方利益整合的重要工具。如今，他又会怎样看待工会的衰落呢？首先，麦格雷戈一定会赞扬工会在历史上发挥过的功能：潜藏的利益被进一步明确，集体谈判问题的解决比率大大提高；同时，即使工会进入衰落时期，美国每年仍然有约5万家公有或私有公司通过集体谈判制定协议，类似案例的数量呈现逐年增长的态势。麦格雷戈还将衷心地感激，处理争论的方法也得到了较大改善：它摒弃了强调对抗的法律系统，代之以注重解决问题、建立良好关系的新型系统。就此问题，国际机械师协会战略资源主席斯蒂芬·斯雷（Stephen Sleigh）曾经发表如下评论：

麦格雷戈的作品充满活力，而且具有前瞻性，从事管理、工会工作的人将不得不反思以往由命令与控制主宰的工作环境。现在，距本书出版已有45年之久，我的工会正致力于利用资源发展高效的工作体系，遵从麦格雷戈的观点，即相信工人是善于思考、计划，并且积极工作的。尽管目前这一观点仍然在某种程度上遭到排斥，但在未来的信息时代，它必将成为主流。

其次，麦格雷戈将发现，集体谈判几乎完全围绕薪酬、工时和工作条件展开，同时还广泛地吸取了斯雷关于新工作体系的观点。集体谈判制度从根本上被限制在马斯洛论述的最低等级的人性需要上，这也是问题的关键所在。麦格雷戈不禁会问：为什么集体谈判没有进一步发展成为帮助员工认识自身潜能的工具呢？为什么谈判过程没能帮助员工平衡处理生活与工作呢？只有少量劳动协议是以双赢为目的制定的，而这些协议显然不能满足雇用双方的深层需求。如果没有先进的方法可以借鉴，集体谈判便无从发展。在这里，最需要明确的是：与员工集体利益相关的制度，究竟是与企业运作和员工生活不可分割的一部分，还是仅仅作为附属品存在而已。

本书的观点无疑是一种进步。麦格雷戈指出，管理模式与雇用关系并不是由政策或规章决定的，而是产生于日常数不清的相互沟通。通过沟通，雇用双方的关系或建立，或破坏，任何一方都可能为双赢而努力，但也可能为不同的目标而工作。传播佛教的僧人也有类似的发现：人们通过日常行为种下各种“业”，这便决定了日后的生活如何展开。如果这些“业”源于恐怖、嫉妒和不信任，今后的生活也会受到相应的影响。有句话叫作“种瓜得瓜，种豆得豆”，或者我们可以用哲学家威廉·詹姆斯（William James）的话来阐述同样的意思：

有关我们这一代人的最伟大发现就是：人可以通过改变自己的心态来改变生活。也就是说，你想变成什么样，就会是什么样。

麦格雷戈的论点也有相似之处。他并不提倡无条件的单纯的信任，而是认为应当首先从好的方面设想他人，由此创造出一种环境，使人们最终实现你的设想。更进一步，我们可以将这种模式演化为自我激励，进而推进自我的良性循环。今天，新兴的围绕着“欣赏式探询”(8)开展的各项管理运动，正是以此为基础，通过积极的建设性的问题，而不是消极的、不信任的问题来构筑相互理解与有效的关系。同样，一些阐述复杂性理论的著作也运用基于主体的模型（仿真平台，ABM），通过几个简单的基本假设引导微观的互动，从而帮助人们认识庞大而复杂的系统具备怎样的特征。从这个角度来看，Y理论对于预期反应及核心基本假设的关注，虽然出现得很早，但在当今，却仍然是领先的观念。

在麻省理工学院斯隆管理学院50周年庆典上，有人发表了以麦格雷戈作品为基础的演讲。同时，还附有对即将到来的21世纪的预期，如表0-1所示。

以上分析表明，提出X理论与Y理论的目的在于进一步挖掘人与组织的理论基础。正如本篇导言所述，表中的观点仅仅是麦格雷戈探索的开端。

原文的局限

当然，本书有些内容现在已经不合时宜。早些时候，沃伦·本尼斯曾经发现本书过于关注企业内部上下级之间的关系，对组织外部环境则研究得不够。他还指出，奉行Y理论的管理者本身同样需要接受Y理论式的管理，这也是他们面临的困境与挑战。书中用小图表来说明关键点的方法受到了欢迎，但在描述组织环境时，过度使用图表则令我们失去了独立探索重点并向前推进的能力，而这种能力正逐渐成为组织研究中科学论证的必要要求之一。

前面曾经提到，麦格雷戈的观点还有赖于进一步的发展。他倡导尊重员工，创造良好的工作条件，推广集体谈判，然而事实却没能像他所预计的那样乐观。麦格雷戈曾经多次抱怨标准化，但他没有预见到后来由W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）和约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）提出的质量管理理论、丰田的产品管理系统以及成效卓著的精益生产、六西格玛等质量管理系统。除此以外，麦格雷戈同样对“一刀切”模式感到厌恶，但他并没有提出其他有效的方法，使一线员工的工作能够标准化：包括自我质量检查、自我管理维护流程、系统的组织学习流程以及其他类似的标准化流程，从而检验企业持续发展所必需的条件。

也许，最复杂的问题在于：麦格雷戈将X理论和Y理论放在了绝对对立的位置上。《企业的人性面》出版5年之后，又出现了另一本经典著作《劳工谈判的行为理论》（A Behavioral Theory of Labor Negotiations）。作者是理查德·沃尔顿（Richard Walton）与罗伯特·麦克西（Robert McKersie），他们使整合的概念得到了进一步的发展，同时指出，“整合式协商”与“分配式协商”之间存在着动态张力。尽管整合与分配的概念本身是相对的，正如X理论与Y理论一样，但它们总会同时出现在协商之中，伴随着附加的态度构建与组织内部的协商。

麦格雷戈的作品清晰且引人注目，因为他使X理论与Y理论差别鲜明。但也有观点质疑：既然如此，组织又是如何长期保持各种矛盾观点并存于制度与实践中的？从纯粹的哲学角度看，如果没有X理论作为对立物存在，Y理论及其他类似的积极观点能够单独存在吗？从实践的角度来看，即便是最文明的从业者，顶多只能做到部分奉行Y理论。这是否意味着：X理论与Y理论在某些方面是相互依存的。X理论中有关人的劣根性的警告，在某种程度上是对Y理论的平衡补充呢？或者，我们还是需要一个更加完善的Y理论概念呢？

麦格雷戈从来不曾彻底解决这些问题，因此留下了永久的疑问。有时，独断专行的管理者从不考虑他人或集体的利益，有时，民主的管理者不得不开除固守X理论的人。在这些情况下，权力与Y理论式的承诺相互交织，引人深思。正如加州大学伯克利分校教授乔治·斯特劳斯所说：

20世纪30年代，人们对心理分析还半信半疑，而麦格雷戈已经开始了人格分析。他时常会在授课过程中突然提出一些心理分析概念，比如“移情作用”。然而，当他试图研究“权威”的概念及实践时，却遇到了种种困难。正如他本人所说，上下级关系就像是家长与孩子的关系。对员工的依存或许可以在某种程度上减轻，但却永远不可能消除。

斯特劳斯还评论说：“麦格雷戈在安迪亚克学院担任院长一职，这是一个民主的学校，也是将Y理论付诸实践的地方。”他还引用麦格雷戈的话：

我曾经相信，管理者只需充当组织的顾问就能成功地完成工作。我认为自己可以避免成为一名“老板”。然而我错了，我终于意识到管理者不可能避免权威，正如他无法避免为组织中的事务负责一样。事实上，高层管理者的主要职责，就是用自己的肩膀承担起解决不确定问题、制定重要决策的责任；也就是说，管理者必须管理。

埃德加·沙因在本书注释版序中将该观点进一步延伸，清楚地指出，有力的命令是Y理论必不可少的一面。但另一面又是什么呢？员工吗？托马斯·科汉在传播Y理论的过程中发现：

我们可以推断，员工只有在拥有足够权利来约束X理论式的管理时，管理者才可能广泛地接受Y理论并将其付诸实践。一旦管理陷入无效的境地，管理者将把注意力转移到利益相关者与其他更高职位的人员身上。如果Y理论能够通过平衡的权力关系系统，在不同的组织利益相关者中传播，必将远远超过今天在工作场所中传播所取得的成果。

因此，即使压力无法完全解除，至少也能够在某种程度上得到缓解。正如麦格雷戈所说：“良好的人际关系应当源自力量，而不是软弱。”

结论

麦格雷戈为安迪亚克学院留下了宝贵的遗产。安迪亚克学院由多个独立而又相互关联的学院综合而成。1992年，学校为在校生及毕业生们提供了行政管理、冲突解决、教育管理等项目的实践活动，并将学院更名为“麦格雷戈安迪亚克学院”，以纪念创始人麦格雷戈。学院院长芭芭拉·吉尔曼–丹利（Barbara Gellman-Danley）曾经说过：

我们这所学院的核心是根据麦格雷戈的理论建立而成的。我经常会要求员工思考这样一个问题：“如果是麦格雷戈，他会怎样管理这所学院？”有一次，学校在寒假之外又多给了几天假期，有人问我们为什么如此慷慨。我说：“既然我们的学院是以麦格雷戈命名的，那么说到就要做到。”麦格雷戈对我们的意义是重大而深远的，我很自豪能够看到半个世纪以来他仍然受到人们如此的尊重。

大约一个世纪以前，社会生产模式从以手工业为主转向以工业为主。迈克尔·皮奥里（Michael Piore）与查尔斯·萨贝尔（Charles Sabel）最先为产业革命赋予了定义，人们的观念随之发生改变。而早在1960年，麦格雷戈的作品出版之时，就已经对工业模式的界限进行了清晰的注解。正如他所说：“现代大型的工业企业是一个具有重要历史意义的社会发明。不幸的是，它现在已经陈旧不堪。以现有模式发展，将很难满足未来社会经济的需要。”今天，无数迹象表明，我们正处于第二次工业革命的早期或中期，革命的表现是多种多样的，比如信息变革、全球化、生产与服务的专业化，以及在经济的诸多领域中，以知识为基础的工作变革，等等。

麦格雷戈预见到未来的发展趋势，并为我们指明了道路：在一种鼓励参与、互助、信赖和高效的关系体系与理念的环境中，才能建立起良好的工作、组织与社会模式。当然，其反面便是建立在个人主义、以控制为导向的理念基础之上的“互相降低门槛”的恶性竞争，这种模式的产生也并非没有可能。当我们踏上探险的旅程时，麦格雷戈的《企业的人性面》依旧还是那座灯塔，一次次地指明道路，鼓励我们在核心价值和观念的层面展开争论。毫无疑问，我们也一定会继续探究那个经典的问题，“你认为最有效的（直接或间接）管理员工的方式是什么？”