1.2.2 客户成功在ToB企业运营中扮演的角色

ToB企业的业务模式（尤其是SaaS业务）高度重视持续合作，即续约或续费，甚至可以说大部分ToB企业的业务中最重要的部分是与老客户的持续合作。这是因为ToB企业的获客难度越来越大，成本越来越高，行业共识是获取一个新客户的成本是留存一个老客户的成本的5～8倍，所以老客户的留存显得尤为重要。在ToB企业的运营过程中，客户成功扮演着4种角色，如图1-3所示。

图1-3 客户成功扮演的4种角色

1.价值兑现者

ToB企业提出自己的价值主张，为客户提供产品服务和解决方案，并借助营销渠道将价值主张传递给客户。客户在了解并认可所传递的价值后进行购买决策，然后使用产品服务和解决方案。然而，使用产品服务和解决方案后的效果是否与宣传和销售呈现的价值预期一致至关重要。如果预期一致，那么一切顺利；如果效果低于预期，可能会导致客户断约、索赔，甚至会给企业带来难以弥补的负面口碑效应。

客户成功在很大程度上解决了这个问题。从客户签约前甚至更早的售前支持阶段开始，客户成功就着手管理客户预期。当客户签约后，产品服务或解决方案的实施交付、使用效果和后续服务都需要客户成功进行全生命周期的管理。客户成功确保了价值主张的实现和服务质量的管理，从而成为ToB企业的价值兑现者。

2.增长驱动者

为了实现客户的持续性付费，从产品和服务的设计阶段开始就需要以“客户为中心”进行展开。产品和服务从一开始就应该围绕着帮助客户成功而设计。当产品和服务真正能够解决客户问题、为客户创造价值时，企业所期望的商业成功也就水到渠成了。

为了实现客户成功，仅仅依靠一个客户成功部门是不够的，需要整合公司内部的产品、研发、市场、销售等部门，以及外部的供应链、资本、渠道等资源，以提高客户持续付费增长的成功率。客户成功是ToB企业的增长驱动者，通过整合内外部资源来推动客户成功，从而实现企业的持续性增长。

3.组织变革者

以客户为中心，从客户成功的视角出发，ToB企业需要对其运营战略进行重大调整。这往往涉及对企业组织的重构，不再以传统职能、流程或工种来定义组织的边界和职责，而是以客户的生命周期价值为依据来调整组织结构。

ToB企业的规模化增长模型包括商业设想、原型设计、最小可行性产品（MVP）、产品与市场契合（PMF）、产品与渠道契合（PCF）、产品与服务契合（PSF）、规模化增长、常态化运营等8个发展阶段，每个阶段的客户诉求和关注点都不同。为了实现高效、低成本的增长，组织应根据企业的发展阶段，设计并实施匹配的组织架构和流程。

客户成功不仅需要关注客户需求和反馈，还需要对企业的组织结构和运营模式进行变革，以确保企业能够更好地满足客户需求并实现增长。因此，客户成功在ToB企业运营中扮演着组织变革者的角色。

4.战略领导者

客户成功是一种以客户为中心的运营战略，它强调从客户的视角出发，关注客户的需求和期望，致力于解决客户问题、满足客户需求、为客户带来价值，并帮助客户取得成功。这种战略不仅关注企业的短期收益，更注重企业的长期发展和可持续增长。

一家企业开始关注客户成功通常是因为客户流失率高，新签客户越多，流失也越多。客户成功的目的是推进客户使用产品和服务的效果，提升客户对企业的信任度，从而通过续费、增购和转介绍等方式，让ToB企业的后续收入持续增长，最终超越首次签单收入。因此，在ToB企业的运营过程中，客户成功扮演了驱动持续增长的战略领导者角色。

通过坚持以客户为中心的运营战略，关注客户的需求和反馈，并不断优化产品和服务，企业可以建立长期稳定的客户关系，实现客户的持续信任和忠诚度。这不仅可以提高企业的口碑和品牌价值，还可以降低企业的获客成本和风险，增加企业的收入和市场份额。因此，客户成功在企业运营中扮演着至关重要的角色，是企业实现持续增长的关键因素之一。