开篇 组织之本

第一节 管理的根本是打造组织

这几年，我们都有一种同样的感觉，就是变化越来越多、越来越快。例如，新冠疫情的冲击、战争的影响、政策的调整、技术的进步、出海的加速，等等。外部种种不确定性所带来的挑战不是越来越小，而是越来越大。再想像过去一样，企业仅靠抓住外部市场机会就实现增长和盈利的时代已经不复存在了。

如今，企业的发展已经从依靠机会红利走向了依靠组织红利，也就是说，“拼内功”的时代到了。

我在做企业咨询的实践过程中，也发现越来越多的企业开始将眼光向内看，要让那句喊了很多年的“向管理要效益”真正落地。

然而，想归想，做归做。对很多长年习惯于外部打拼的企业老板来说，他们在转身面对内部管理时，或眉毛胡子一把抓，或攻其一点，不及其余，虽然因为管理变得更加忙碌，却没有要到什么效益。

为什么多数企业会是这样的结果？

因为管理的范围太大、太广，很容易深陷其中迷失方向。做过管理的人也都有这样的体会：哪怕你不去找事做，事也会找到你头上来。

为了摆脱这种困境，我们要不断拷问自己：管理的根本，到底是做什么？

我就这个问题问过不少企业高管。有人回答得很模糊，“是为了实现目标”；有人回答得很常规，“是为了满足客户”；还有人回答得很直接，“是为了赚钱”。需要引起注意的是，我们这里既不是要给管理下定义，也不是要给管理上价值。我们是从企业实践的角度出发，问的是“做什么”。

在“华与华”方法论中，有一句话说得很精彩，我也很喜欢，“所有的事都是一件事”。总结优秀企业的成功实践，我们会发现管理的根本也都是在做一件事：打造组织，持续打造组织，持续打造卓越组织。

只有持续打造卓越组织，才能实现目标，才能满足客户，才能“顺便”赚钱。持续打造卓越组织，是管理者要做的最根本的事，这个是“因”，其他三个都是最后的“果”而已。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯通过长期对照研究，在《基业长青》一书中早有结论，“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织”。

我曾经尝试过统计美的历年来人员的流动情况，后来却不得不放弃。因为我发现，时间跨度已经长达数十年（按美的上市时间算超过30年，按美的成立时间算超过半个世纪）。当然这还不是最主要的原因，最主要是由于美的变革频繁导致人员流动快，上至董事会成员、高级副总裁，下至毕业生、一线工人，每年上千人进进出出，有的年份达到上万人。别说是所有人员的变化，哪怕只是中高层干部的流动情况都难以统计。这么多年下来，从美的“毕业”的人数是一个非常庞大的数字，我粗略地保守估计，至少是10万。

一方面是大量、快速的人员流动，另一方面是长期保持增长且已近4000亿元的营收规模，这样的结果充分说明：美的打造了一个卓越的组织。因为美的的发展不再单纯依赖人，而是更多依赖组织。正是通过卓越组织的打造，美的走出了“人治”，实现了“法治”。

2012年，美的创始人何享健正式与方洪波完成了交接，迄今已整整12年。这12年里，何享健一次都没有复出过，具体的经营管理也从来没有参与过，但美的依然持续发展，并拉开了与竞争对手的差距。

毫不夸张地说，“何方”的交接，不仅顺利，而且成功。这个顺利且成功的交接同样说明了美的在组织打造上所下的功夫是有效的，而不仅仅是外界认为的“找对接班人”这么简单。值得一提的是，方洪波在接班之后，更是反复在组织上发力，不断将美的打造为一个卓越组织。

说到这里，我们就必须回答一个问题，也是这本书要回答的问题：美的到底是如何打造卓越组织的？

今天回头来看美的的组织成长历程，它遵循了组织发展规律，因为它没有一蹴而就，而是呈现为一个持续精进的过程，这个过程符合组织设计、组织运作、组织进化的循环发展逻辑，而且在这三个方面，美的通过实践形成了自己简单高效的心法和打法，从而打造出卓越组织。我们从整体的组织逻辑以及这三个方面，分别来看一下。

1.组织逻辑：设计、运作、进化的循环发展

如图0-1所示，任何卓越组织的打造，都是从设计到运作，再到进化，然后又开始新的设计、运作、进化的循环发展的过程，这也是组织持续精进的内在规律。

美的从来不认为自己的组织是完美的，哪怕是对于被外界称道的事业部制，美的也仍然在不停地进行优化。因为美的始终抱着一个观念：当前再好的组织形态也只是短暂的“中间态”，而不是“终极态”。这也使得美的从设计到运作，再到进化的组织逻辑不断运转起来。

美的以变革著称，其多变、善变的组织风格，导致很多人以为美的没有太多的组织设计，而总是在行动中随机应变。这其实是一种误解。美的确实多变、善变，也确实具备很强的随机应变能力，但这只能说明美的敢于变革、善于变革，而不能说明美的随意变革、轻易变革。

美的做组织变革，每一次都不是心血来潮，更不会视同儿戏。它不仅会针对关键问题进行组织设计，而且有多部门多轮次的研讨。以我自己为例，我在美的17年，不论是在集团总裁办，还是在事业部的营运与人力资源部，除了刚开始的几年资格还不够以外，后面十来年的时间，我每年都会参与多项变革的组织设计工作。

美的在组织设计上虽然不是每一次都成功，但从结果来看，绝大多数都是成功的，特别是在几个重大的转折点上，美的的组织设计都是成功且及时的，这个我们在后面的章节中会陆续讲到。

特别要说明的一点是，美的的组织设计和组织运作并非泾渭分明，而是互有影响和交叉。这主要是因为美的在组织设计完成后，不会畏首畏尾地犹豫不决，而是会快速地推进新的组织运作。这样一方面通过实际的运作，尽快达成组织设计的目的；另一方面也是通过实际运作来验证设计方案，并根据具体情况在过程中不断优化。优化的过程也是新的组织设计和组织运作交织进行的过程。

因此，组织运作非常体现美的“运用之妙，存乎一心”的实践智慧，既是美的组织逻辑的试金石和磨刀石，也是实现组织进化的现实依据和坚实基础。

从原有的组织运作走向组织进化，需要克服巨大的组织惰性。美的之所以能够克服组织惰性，一开始是在外界的压力下背水一战，之后则是通过主动的自我否定和大胆变革，一次次突破组织瓶颈，从而不断蜕变、破茧成蝶。

2.组织设计：结构、权力、人才

美的在组织设计上非常聚焦，主要侧重于三个方面：结构、权力、人才。三方面又彼此相关，形成循环（见图0-2）。

● 结构

一家企业的组织结构就好像一支军队的作战阵型。面对不同的战况，必然需要不同的阵型。美的深谙其道，所以在组织结构上，美的从来没有“以不变应万变”，而是经常通过主动调整内部组织结构去应对外部变化，可谓是“以变制变”“以快打快”。

或分拆，或整合，或扩充，或精简，美的组织结构之变既灵活又坚守。灵活，体现为快速多次的组织调整；坚守，体现为以事业部制组织模式为核心的不断深化。这方面内容，将在第一章中详细说明。

● 权力

先强调一下，这里说的是权力（power），而不是权利（right），也就是说与决策控制相关，与权益、利益无关。

权力看不见却影响重大，是组织设计中极为关键的隐性要素。毫不夸张地说，如果不是有很好的权力设置，美的无法激发强大的组织活力，更无法在快速增长中保持长期稳健。

美的在权力上的“集”与“分”“收”与“放”“统”与“授”，可以说有非常独到的成功实践，由此形成的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针是心法，不断迭代的《分权手册》和各项保障机制是打法，心法与打法的有效结合和深入应用使得美的在数次组织变革中都没有出现“一放就乱、一收就死”的极端情况，相反还能促进组织的稳健增长、不断发展。第二章将会重点介绍这方面内容。

● 人才

人才对于组织的重要性毋庸置疑。很多企业对于人才却是既重视又困惑，重视自不必说，困惑则在于人才的投入成本高、周期长、易流动。

美的对待人才的态度和做法一直非常鲜明且坚持，就是两个基准点：组织的发展、个人的业绩。符合组织的发展需要，个人还能达成业绩结果的，在美的就是人才。

正是基于这两个基准点，美的在人才机制的设计上，始终坚持不断引入、长期投入、实战赛马、保持流动、抓住少数、灵活激发等一系列方式、方法，才形成了足够的人才厚度和密度，也才产生了“组织发展人才、人才促进组织”的正向循环。关于这部分内容，将在第三章进行集中阐述。

3.组织运作：活力、能力、耐力

虽说熵增定律已经给多数组织判了“死刑”，但没有一家企业愿意倒在对手之前，这就要求组织的生命力足够顽强，而不论一开始组织设计得多么完美，在运作过程中都需要不断强化组织的生命力。

从美的长期实践来看，我们把强化组织生命力分成三个方面：激发活力、提升能力、保持耐力，并将它们统称为组织运作的“三力”（见图0-3）。

这“三力”是有先后顺序的：先要激发组织的活力，让组织活起来、动起来，再谈提升组织能力的问题，在激发活力和提升能力之后，为了让组织的生命力足够顽强，还需要具备耐力并保持住，才能够做得长久。

● 活力

美的始终将激发组织活力放在首位，创始人何享健早在1999年就说过，“关系到美的今后经营成败的最大问题是什么？是机制能否保持活力，管理能否保持先进。要认识到机制的重要性、活力的重要性”。何享健之所以非常重视机制建设，其根本原因就在于活力。

而为了不断激发组织活力，美的主动开放、持续变革、外部对标、内部赛马、大胆用人、大方分享、坚持流动、保持年轻……在活力这方面，美的可以说是千方百计、竭尽所能，而且一直不敢松懈。

● 能力

如果说活力是解决“想做”和“敢做”的问题，那么能力就是解决“会做”和“做成”的问题。

美的不论是在单品类规模增长的过程中还是多元化扩张的道路上，都需要组织能力的不断提升。这就使得美的既要在战略、市场、营销、研发、制造、供应链、财务、人力等多个专业线上提高，又要在风险管控、机制建设、业务协同、管理一致、文化认同等集团管控上同步跃升。

战略和方法可以模仿，但是能力如同肌肉，只能靠自己长出来。

美的在长期的组织运作中，每隔三五年就会推动一次大范围的管理提升，这实际就是在打造整体的组织能力。这样做产生了两方面的效果：一方面，在日常的经营管理中，经营为重、管理为轻，确保管理不会限制业务的正常发展；另一方面，在业务快速发展到一定程度后，管理开始出现滞后或风险时，集中发力突破管理瓶颈，实现组织能力的整体提升，从而支撑业务下一阶段的持续发展。

● 耐力

做企业不是百米赛跑，而是一场马拉松，跑得快固然好，但跑得久更重要。而决定能否跑得久的关键，要看耐力。

美的保持组织耐力不是靠被动守成，而是靠主动求变。说得通俗一点是靠“折腾”，而且是不断挑战自我的“折腾”，但恰恰是经过这种一次又一次的“折腾”，才使得组织耐力逐步得到提升。真是越“折腾”，越经得起“折腾”。

一名初练马拉松的运动员不可能每次只练5公里，而是在能跑5公里的基础上，去尝试8公里、10公里、20公里、30公里……不断提升极限值，耐力才会越来越强。

美的的组织耐力在平常不容易体现出来，但是在面对困难、面对危机的时候，会体现得尤为明显。对于每一次的环境变局，每一次的行业周期，每一次的竞争加剧，美的不仅当作考验，而且当作锻炼，考验是对当前耐力的实测，锻炼是对今后耐力的强化。每一次寒冬来临，美的过冬的方式不是冬眠，而是冬泳，不是在温室中躲避风雪，而是在寒潮中中流击水。

所以，美的的组织耐力不是靠时间积累起来的，而是靠主动“折腾”锻炼出来的。

4.组织进化：试错、认错、纠错

如同自然界的生物需要不断进化才能适应环境变化从而生存一样，企业也需要实现组织进化才能应对不断变化的商业环境，从而生存和发展。按照吉姆·柯林斯的说法，“高瞻远瞩的公司是在模仿生物物种的进化”。

美的正是因为实现了几次重大的组织进化，才得以在众多家电品牌不断衰落之际，穿越周期成长为头部企业。

经常会有人问我，美的在这个过程中有没有运气成分？因为现在有很多商界大佬在接受采访时，都会说到自己的成功很大程度是因为运气好。这一方面是他们自谦的表达，另一方面在市场初期阶段，运气确实是重要因素。但是，对美的所在的家电行业来说，这是一个足够“内卷”的自由竞争的红海市场，而且拉长时间周期到数十年来看，想要长期在这样一个市场上依靠运气胜出，哪怕我敢说，都没人敢信。

毫无疑问，商业环境的变化远快于自然界，对身处其中的企业来说，小胜可以靠运气，大胜需要靠实力，长胜则要靠组织，而且是不断进化的组织。

众所周知，生物的进化无法提前设计，而是通过多个方向的试错来完成。与之相比，美的在长年的组织变革中，虽然有一定的方向和目标，但同样少不了试错的过程。难能可贵的一点是，美的会主动试错、多次试错，从而不断找到适应发展的组织状态。《基业长青》一书把这一过程称为“有目的的进化”。

试错就难免出错，只要能及时纠错，就不会付出过大的代价，也就不会出现致命的错误。但纠错有个前提，就是要能认识到自己的错误。只有勇于认错，才会自我纠错；如果不肯认错，只会一错再错。

美的在内部反复强调“自我否定”，就是要在主观意识上先做到不怕认错、敢于认错，然后再通过自我纠错，实现整个组织的转变和进化（见图0-4）。

● 试错

我在拙作《卓越运营》一书中，曾写过“美的犹如一条停不下来的鲨鱼，变革超过500次”，从最早的集权式直线职能制组织，到分权式事业部制组织，再到事业本部的出现，以及后来深化分权的多事业部演进、产业集团的成立、扁平化的组织变革、业务平台的组建运作、中国区域与国际市场的营销整合等。大大小小成百上千次的组织变革，我们都可以将其理解成不断试错的过程。

美的的试错不仅体现在组织结构上，也体现在人才任用上，还体现在业务范围上，这部分内容会在第七章和第八章中展开。

试错既是在寻找战略和业务方向，也是在扩大组织和能力边界。毫不夸张地说，没有试错，就没有美的多元化的发展；没有试错，也没有美的组织进化的可能。

● 认错

不怕犯错，就怕不认错。

而一个组织能否做到认错，主要取决于1号位是否敢于认错。

美的能认错，是源自1号位的率先垂范，不论是创始人何享健还是现任董事长方洪波，都具备非常强烈的自我否定精神。何享健曾说：“很多事情，当时我坚持推动。现在要调整，也是我自己否定的。我能做到这一点，能肯定自己、否定自己，与时俱进。”方洪波也多次公开讲过：“在美的，没有什么是不可以否定的。否定一下自己又有什么好怕的呢？”

一家企业最大的天花板，就是1号位的认知。而1号位的认知天花板，不是学识也不是经验，而是能够坦然面对自身的不足和错误，敢于认错、勇于认错。

我经常和老美的人交流，他们中很多人已经在其他企业任高管。问到前后对比最大的感受是什么，他们会说现在的企业老板犯错了，下面人不敢说，老板自己也闭口不谈，但是在美的，不仅大家会主动说问题，而且领导也从不避讳谈自己的问题，这都是从何享健与方洪波身上一脉相承而来的。

● 纠错

“知错能改，善莫大焉”，说起来是人人都知道的道理。

但是，我在《左传》中看这句话的原文时，看到的却是一个“知错不改”的历史记录。晋国大臣士季进谏晋灵公时，晋灵公虽然态度不好，但还是主动承认了错误：“吾知所过矣，将改之。”士季马上磕头，说出了流传至今的这句箴言：“人谁无过？过而能改，善莫大焉。”不过，晋灵公认错归认错，但就是不改。

在现代社会，领导者知错不改、让下属噤声的情况也并不少见。我在一家上市公司，就碰到过老板不让其中一个高管参加某专项会议的情况，因为这个高管在这件事上一直持反对意见，老板宁肯一错再错，也不想听到反对的声音。

美的在纠错这件事上，同样有赖于何享健与方洪波以身作则。他们不仅知错就改，而且在内部打造了主动发现问题、检讨问题、及时纠错的机制和文化。同时为防止陷入自身的信息茧房，他们还不断借助外部力量，用别人的镜子来反观自己，从而提升自我纠错的能力，促进组织的一次又一次进化。这部分内容在第九章中还会详细说明。