四、如何做有实战意义的渠道战略规划

为什么那么多的好产品、好品牌的市场难以做大？为什么市场出现秩序混乱、窜货、砸价、促销疲软？这是因为渠道体系出了问题。说到渠道，大家自然就想到营销中的4P之一：销售产品的通道。一般来说，大家都会这么理解：渠道就是一条通路，是经销商、二级批发商；渠道建设就是找经销商；渠道管理就是打款、发货、管窜货。实际上，这是对渠道的狭隘理解。真正的渠道是一个战略系统，使命是完成产品（服务）从厂家到消费者手中的转移，并使产品（服务）价值增值。

（一）渠道模式及设计

每一个企业的产品特性、消费者及市场情况都不一样，渠道模式也有很大的差别。消费品最普遍的渠道模式有三种：第一种，以娃哈哈为代表的联销体模式；第二种，以康师傅为代表的渠道精耕；第三种，以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式，并不是说，所有的企业都必须采用这三种模式，但基本离不开这三个渠道“原型”。

渠道模式的选择，视企业的产品特性、消费者需求、竞争状况而定。

首先，要考虑渠道的长度。娃哈哈的渠道结构是总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级批发商——三级批发商——终端——消费者。从这里来看，娃哈哈最长的渠道级数是六级，至少四级产品才能到达消费者手里，但娃哈哈就是通过长渠道，在2012年实现了670亿元的销售额。加多宝基本上是小区域独家经销，下设邮差直供终端，也有专门做分销的批发商，加多宝的渠道结构相对较短，经销商——邮差（批发商）——终端——消费者。渠道层级的多与少并不是销量好坏的决定因素，要看企业的实际情况，娃哈哈品类、品项、产品多，需要借助长渠道分销，而加多宝是单品，需要快速而广泛地占领各个终端。

其次，要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择：一是密集型分销，二是选择型分销，三是独家分销。一般来说，密集分销适用于快消品或广泛分销的产品，需要大量的经销商或分销商进行分销，构建销售网络；选择型分销，一个区域选择几家经销商进行分销或者直供，大多数企业采用这种方式；独家分销，一个区域只有一家经销商，由经销商负责下游网络建设，也可能由厂家帮助经销商进行网络开发和建设。现在，很多消费品企业也实行小区域独家经销制，也算区域独家经销。

最后，渠道模式的选择和设计涉及分销效率和后续的渠道管理工作，但渠道模式没有所谓的最好的模式，只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不强，一般采用选择型分销，渠道模式可以借鉴渠道精耕或联销体模式，利用经销商的资源和能力完成市场覆盖，厂家提供优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持。如果企业有实力，能够在人员、资金、宣传、经销商资源上有优势，可以像加多宝一样进行深度分销、终端管控，实现终端网络全覆盖。

（二）渠道策略选择及调整

通常情况下，我们需要对区域市场进行分类，按照每类市场制定渠道策略。一般来说，我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、机会市场和渗透市场。

基地市场可以采用区域ARS策略建设样板市场，以我为主，市区、城区直营或者直供终端，协助经销商控制下游网络和终端，建立和形成一套标准和方法。

战略市场需要发展经销商战略合作伙伴，利用经销商的资源和力量开发市场。企业协助销售，帮助经销商开发市场和维护重点终端客户，同时给经销商提供可操作的市场方案、操作手法和管理标准，让经销商不仅为了短期的销量，还为了长远的、可持续的事业走到一起。

机会市场和渗透市场，主要由经销商操作，企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。

其实，这四类市场并不是孤立的，这四类市场最好能形成良性转换，如机会市场、渗透市场转换为战略市场，战略市场转化为基地市场，企业的基地市场越多，市场越稳固，销量自然会提升。

墨守成规一定会被淘汰，企业的渠道模式、商业模式也在不断地变化，只有跟上这种变化，才能获得更大的市场空间。

（三）渠道管理及优化

渠道管理首先要确定目标，这个目标不是拍脑袋想出来的，而是通过科学的分析，结合市场销售情况、团队力量、资源投入等制定出来的，大家都认可，通过努力也是能完成的。

管理好两支队伍：一支是经销商团队，另一支是厂家自己的销售队伍。我们经常忽略前者，这是一个很大的错误。经销商的销售队伍或外聘的销售人员如果放任经销商管理，基本上达不到预期效果。道理很简单，经销商肯定坚持自己的利益最大化，而不是厂家的利益最大化。

管理好、服务好经销商：第一，帮助经销商赚钱、做好生意，只要经销商赚钱，其他的事情就好办了，不赚钱，说什么也没用。第二，帮助经销商建网络、做终端，这是经销商特别看重的，也是很具体的内容。第三，实现销量最大、利润最高、消费者最多、花费最少的终极目的。

（四）渠道创新及案例

渠道创新不仅仅是找一个新渠道，如原来在小店卖，现在在超市卖；原来在传统渠道卖，现在在网上卖。这只能说是找了一个新渠道销售。我们说的渠道创新是什么呢？是基于销售或业务模式的革新。

我们要基于整个渠道的价值链考虑问题，重新梳理业务发展模式。

有一家葡萄酒贸易商，以前卖酒主要靠分销商和酒庄，单纯地靠终端店很难销售，特别是高端红酒。当大家感觉很难的时候，很多红酒贸易商就进行团购，高端红酒团购占据整个市场份额的60%～70%。当大家都来争抢份额的时候，这个市场的销售模式一定要革新。怎么做呢？有的经销商开始进行联合品鉴、推广，但效果并不好。

经常有人问：“为什么这种方式不好呢？”我告诉他们：“这仅仅是一种推广渠道，而不是销售的渠道。红酒本来就缺乏销售主渠道，现在高端红酒团购也走不通了，销售自然难以为继。”

在中国市场，中高端红酒没有销售的主渠道！将团购看作是一种渠道或者主渠道，但无法复制；将推广、品鉴会看作是一种渠道，但这仅仅是非销售的辅助推广渠道。

（五）打造以直营店为主的商业平台，整合资源

单纯开一家卖酒的直营店，很难吸引和聚集高端消费者，难以支撑运营。那么，有理想和抱负的运营商应该整合资源，将直营店打造成当地有影响力的旗舰店、一个资源整合的平台，有销售的功能，更要有体验、消费者聚集、会员资料收集、红酒知识普及、团队培养输出、团购、红酒知识推广等综合功能。

可以合作（行业内和行业外均可）、利用各种资源加强平台建设，做成当地企业培训交流基地，甚至是当地的一个景观。

有魄力、实力、雄心壮志的企业才能尝试，真正将高端红酒做起来需要实力，更需要智慧。

（六）公关先行，建立辅助销售平台

一定要利用好现有资源，这是最省力的方式，也是最直接的方式，可以提升平台的影响力，支撑公司盈利和平台建设。如果与政府关系好，可以将酒做成招待酒；如果与某大型企业关系好，可以做团购，甚至可以发展政商代表为个人代理商，当然是结合物质和精神的激励。他们的关系资源丰富，给予其精神上的尊重和身份上的尊重，彰显其价值，这也有利于提高销量。

结合辅助推广渠道，并最终建立红酒的销售主渠道，如果成功地建立起高端红酒的社会化销售渠道，并成功地将模式复制到各大城市，不但“功德无量”，还会造就一个伟大的商业模式。不只自己企业的高端红酒，就连其他企业的高端红酒、进口高端红酒也将通过这个平台销售，何其壮哉！