人才盘点要解决的关键问题

五年前（本书第1版出版时），组织与人才盘点对中国企业而言还是一项“很时尚”的实践活动，企业对“继任计划”讳莫如深，现在逐步相继开展，如长安汽车、越秀集团、华润置地、华为、联想等企业。实施组织与人才盘点成功的关键在于，它不是一项人力资源的流程，而是一项公司业务流程，对公司高层管理者执行组织与人才盘点的要求是：深谙战略制定和执行，善于识人用人，同时发现和培养未来领导者或继任者必须责任到人，至少是资深高层领导者，能及时支持并引导个人发展计划的执行。

人才盘点与组织战略的一致性

人才盘点起始于对组织战略的洞察。对组织战略的洞察包括四个方面：市场洞察、战略目标、创新焦点、业务模式。市场洞察是了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场的经济状况以找到机遇与风险，目的是“解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么”。战略目标是组织结构的方向和最终目标，也是公司的战略重点。创新焦点进行与市场同步的探索和实验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地投资和处理资源，以应对行业的变化。业务模式是基于对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务模式设计涉及六个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理。

下面以碧桂圆为例，对战略洞察的四个方面进行说明。当前随着中国房地产行业发展的成熟，规模繁荣期虽然宣告结束，但上升通道没有被破坏。行业进入重新分配蛋糕的周期，竞争模式发生了质的改变。市场容错度大幅降低，企业面临的不确定性急剧增加，单纯依赖资源获取实现获利的时代已经结束。

2016年碧桂园取得了3088亿元的销售额，同比显著增长120%。对2017年碧桂园的战略规划重点洞察如下。

●市场洞察：当前房地产行业面临的挑战是行业进入存量房时代，人口红利逐渐消失，信贷和投资政策收紧。面临的机遇是，城镇化进程持续释放需求，短期内房地产对中国经济的支柱地位不会改变，货币将持续超发。

●战略目标：成为全世界最具竞争力的企业之一，2017年的销售目标为4000亿元。财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准，它的增长将直接影响企业的竞争力。降低财务负债率，追求有价值的持续增长，以及增强品牌信誉是公司战略重点。

●创新焦点：高周转的销售模式；合伙人制度（项目的跟投机制）；打造科技和产城一体化小镇（产城融合）；人才发展战略。

●商业模式：地产开发模式、产业新城模式、产业投资商模式；国内一二三四五线城市通吃，逐步拓展海外市场（如马来西亚的碧桂园森林城市）。

再好的战略，只有通过卓有成效的执行才能产生想要的市场结果，而组织与人才盘点是战略执行的核心。

通用电气（GE）在进行组织与人才盘点时，开宗明义地把它定义为一项业务流程，而不是人力资源流程，强调人才盘点与组织战略的一致性。

人岗匹配问题

用对人是人才盘点的核心问题。需要对关键岗位的角色定位、能力要求有深入洞察，同时对任职者和候选人有深入的洞察。相对而言，对关键岗位的能力要求洞察会容易一些，对人的洞察会难一些。第2章会详细介绍关键岗位的人岗匹配。

战略性岗位的继任计划

人才盘点能够识别出高潜力人才，这还不够，还必须结合组织需求和岗位特点，建立战略性关键岗位的继任计划。首先我们需要正确理解继任计划，它是识别和培养有潜力的员工填补组织中关键领导岗位的过程。通过继任计划的流程，招聘到的优秀员工，培养他们的知识、技术和能力，并准备提升他们进入更高、更具有挑战的职位。继任计划提高有经验、有素质的员工的能力，等他们成熟可用时可以就任重要的领导岗位。

我们往往把继任计划与替补计划混为一谈，替补计划的假设前提是组织结构不发生变动。在没有未来扩张或增长目标的企业中，我们经常看到替补计划，很多企业出现管理职位空岗后举行竞聘，通常也是替补计划的一种情况。替补计划不是以培养人才为目的。

所谓战略性关键岗位是直接影响战略目标实现的岗位，如果一个岗位出现短暂的空缺，就会给组织带来巨大的损失。有时迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险（见图1-3）。

在安排继任计划时，重点关注的准备度包括经验、专业知识以及角色转型需要的时间。专业知识可以是技术性的，也可以是基于网络式的（如营销/销售专业知识）。这些专业知识对组织来说都是非常宝贵的。更重要的是，这些专业知识与公司业务经营是紧密相连的。如果专业不匹配，一般不能列为岗位的继任人选。

影响继任计划准备度的经验主要有两大类：挑战性的任务和逆境。所谓挑战性的任务，主要指轮岗、升职或组织分配的特别任务。这种任务一般很难处理，有时需要痛苦和挣扎。

挑战性的任务经历主要有以下几种。

●扭转局面。

●崭新的任务（如新市场开拓、职业转变）。

●组织变革。

●领导一个团队或领导一个部门。

●跨文化工作。

逆境一般由环境造成，通常该事件中经历的困境都不在组织或管理者的控制范围内。逆境的影响通常比我们意识到的都要大。

逆境包括个人犯过重大错误，遭遇过重大失败，遭受过重大人际冲突，被降过职，经历过艰苦磨难等。

在安排继任计划时，如果内部在未来2～3年都没有可接替的人选，则需要马上启动外部招聘。此外，还需要考虑内部培养和外部招聘人员的比例、女性人员的比例等。