人才盘点的成功因素

清晰的业务策略

有了清晰的业务策略才能够知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑业务发展。

开放的组织文化

对于组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，这种变革比建立素质模型更彻底。究竟是什么决定了组织能否孕育这种变革？是开放的文化。人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，也要被别人评价；在一定范围内，要与他人共享你对下属的看法。在不少企业，谈论自己的接班人是非常敏感的一件事情，“培养自己的接班人”听上去似乎等于“挖个坑把自己埋了”，有这种想法的管理者大有人在。但是，如果一个企业的管理者大多有这样的想法，事实上，他们在“一起挖坑埋自己”。在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。

组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业的高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一类是支持派，他们认为这就是组织所缺乏的，并努力学习，积极推行。另一类是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开谈论人才会导致负面的效果，说出“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险，“没有不透风的墙”。我们尊重管理者自己的判断，但是我们仍然要指出，人才盘点作为一种新的管理理念，适用于所有形式的组织和所有组织发展阶段，它可以有不同的展现形式。选择做或不做，不在于工具本身，而在于管理者自己的理念。

20年前，当国外企业的管理者正兴奋于卡普兰教授的成熟之作《平衡计分卡：化战略为行动》的时候，国内又有几家企业建立了完善的绩效管理体系呢？而现在，诸多企业都在使用或准备使用平衡计分卡进行绩效管理，或许，我们应该向最早使用该工具的一批国内企业致敬。人才盘点正如当年的平衡计分卡，到了企业“吃螃蟹”的时刻。

高层的投入与承诺

人才继任，尤其是高层的继任比想象中的还要困难。企业领导力委员会（Corporate Leadership Council, CLC）2004年的调查发现，仅有20%的企业对高管继任流程感到满意。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己的接班人时，你的大脑中会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建人才盘点机制来保证对候选人有客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人持续成长。这一机制不是为了形成纵横交错的接班人树图，而是形成一个与公司的业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。这一过程需要CEO的亲自参与，并愿意花费大量时间。这一过程不是仅仅覆盖几位核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至像联想集团和卡特彼勒那样，涉及每一位员工。这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈地每年必须完成的战略工作。

继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。我们在2010年关于中国企业领导力的调研发现，那些选择领导力培养为未来三年重要挑战的企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加，平均而言，仅有不到20%的高层管理者真正挽起袖子参与到领导力的开发或实践中。这表明很多中国企业的高层管理者并没有真正意识到培养领导梯队的紧迫性。

几年前，我们为一家国内大型机械装备制造企业实施人才盘点项目，我们不仅帮助该企业建立了人才盘点体系，也帮助它在部分事业部完成了试点工作。在项目的最后，企业的CEO专程到北京，花了一整天的时间听取我们对他的核心班子成员的评价，整个过程中他做了详细的笔记。看到那位老总如此关注人才培养，我们毫不犹豫地购买了该企业的股票，并以持有该公司的股票为荣。事实证明，高层对人才培养的投入水平与业务的长期成长性往往高度正相关，这样的投资策略不知道巴菲特能否赞同？

杰伊·康格尔和罗伯特·富尔默2009年在《哈佛商业评论》上发表了文章“建设领导人后备梯队”，强调了人才继任需要高层的投入，与我们的理念一致，特此摘录下来。

不要只依靠人力资源部

在大多数公司，负责继任规划和领导力发展工作的主要是人力资源部，但这种做法实在是大错特错。如果企业希望建设一支健康而可持续的领导人后备梯队，就需要各方面的人员参与到这两个流程中来——不仅仅是人力资源部门，还应包括CEO和各个层级的员工。

任何战略流程都离不开CEO的参与，这已是老生常谈。但在这里，我们并非平白无故地索取支持。如果公司的最高层和高管团队不能积极投入，下面的管理者就会觉得继任管理无关紧要，因而可能不重视该项目。实际上，部门主管也许还会通过操纵绩效评估结果，把优秀人才藏匿起来。

美国银行的肯·刘易斯对继任管理的投入为CEO做出了表率。他在接任董事长兼CEO后，立即着手将该银行打造成全球最受推崇的公司之一，而且他知道，要想获得成功，他必须让自己的直接下属和关键领导人了解招聘、培养和留住顶级人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。

让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，又不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司的人力资源部以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司的人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部则负责确保本地业务单元遵循规则并酌情调整。以美国银行为例，公司的人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。系统中的某些要素不得更改，例如报告和信息的界面风格、汇总报告的时间、岗位更替图，以及评级系统。公司的人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯的领导能力模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该效仿的价值观，以及诸如背信弃义和抵制变革等“脱轨”行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才评估会议，并在本地层面上对流程进行管理。

董事会成员也应该参与进来，尤其在公司为CEO挑选接班人时，但是董事们往往在候选人被正式提名时才见到他，而这个人通常是由CEO亲手挑选的，这就造成了继任决策由CEO一人拍板的状况。CEO往往又怀有私心，要么是希望自己的不朽传奇能够在卸任后不被遗忘，要么是不愿接受即将退休的事实，这些都会严重影响他的判断力。公司或许可以在让CEO回避的情况下召开继任会议，视察候选人管理的运营单元，或者安排社交或娱乐性的郊游活动，以便进行非正式的评估。总之，公司应该让董事会成员能以批判的眼光对潜在的内部候选人进行全面的评估。

人力资源的整合

人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。

首先，人才盘点体系与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审一次整个人力资源体系。例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你会愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级只不过因为他的上级在人才盘点会上的一番“推荐”而被提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜力人才得到了海外轮岗的机会，但担心2年后回国没有合适的职位时，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况，要让人才盘点能够持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密联系。

人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组织环境下，说到做到实属不易。组织的诚信和人的诚信同样珍贵。要让人才盘点不是“纸上谈兵”，说到做到就是关键。盘点的过程是对人才认知统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程，如果识别出的高潜力人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中得不到特别的对待和应有的机会，这些人才除了失望，可能只有选择离开。不能做到“说到做到”的人才盘点，是加速人才流失的“好方法”。在人情社会的中国，能够做到这一点的企业不多，很多企业以“敏感”为由，索性连说都不说。“我们从不承诺盘点结果和干部的晋升直接挂钩，”一位人力资源总经理如是说，“目前的结果仅仅用于培养。”所以不少企业变成了“先晋升、再考察”：某位干部基本上已经确定了要提拔，然后再征求民意。所谓的民意，只不过是流程而已。

其次，我们曾经提到，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结合。

最后，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而应该是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。在联想集团，每个业务单元的HR都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程中，一方面快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁提供人才潜力评价的建议。这对他们而言，综合能力就变得非常重要了。

清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入与承诺、人力资源的整合构成了保障人才盘点体系运作成功的四个关键要素。在实际案例中，同时具备这四个要素的企业并不多，所以人才盘点体系的导入往往需要一定周期。在联想集团，尽管联想人具有高执行力的特点，但2006年第一次实施人才盘点的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理对该项工作的认识仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高，需要人力资源不断地检查和反复澄清、修改。但这是任何一个企业在导入该项工作时难以避免的一个环节。连续实施三年后，很多管理者已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为人才盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。