1.5 案例分享——腾讯的组织架构演变

◎经典案例1 腾讯的组织架构演变

【案例介绍】作为中国互联网行业的巨擘之一的腾讯，自1998年成立以来就一直处于高速发展，通过其官网的发展简图（图1-14）就可以看出。

图1-14 腾讯发展简图

在发展早期，腾讯规模还很小，业务也不复杂，因而采用的是典型的职能式架构，几位创始人每人负责一块职能，如图1-15。这种架构保证了当时的腾讯可以聚焦于每项职能，深入发展，积累经验，有利于组织效率的优化，也为腾讯的快速发展打下了坚实的基础。

图1-15 腾讯1998年的组织架构图

到2005年上市时，腾讯已经发展到2000多人，业务部门达到30多人，旗下有了多个产品，见下表1-9。此时以职能为核心的组织架构对应繁多的产品，开始显得力不从心，内部管理开始出现一些问题。

表1-9 腾讯2005年业务表

而此时中国的互联网发展已进入快车道，网民基数庞大并快速增长，对各种网上服务的需求越来越高，网络经济规模迅速增高，公司发展空间巨大。在此背景下，腾讯提出“二次创业”，制定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方向，希望把业务延伸至所有网络产品，打造封闭的网络圈子，并配合上市的契机，开展了第一次组织架构的大调整，由职能系统制转型为业务系统制（Business Units, BUs），如图1-16。

这种架构以产品为核心，强调将用户研究和产品体验做到精益求精；业务系统之间采用联邦制，各业务体系独立运营自己的王牌产品；业务单元有较强捕捉市场机会的能力，能够快速将市场敏感直接传递到决策层，灵活地适应市场的需求而变，最终形成了100多项覆盖全业务线的产品。

图1-16 腾讯2005年的组织架构图

到2010年，中国互联网进一步普及，互联网经济成为重要引擎，而移动互联网成为重要发展趋势，电子商务发展进入快速增长期。但快速发展的腾讯却开始出现“大企业病”，内部高度依赖QQ作为资源入口，部门之间资源争夺激烈，创新却不足，原创性的产品推出甚少。而与同行的竞争模式也导致腾讯引来业内的普遍批评，这警醒了腾讯，开始由封闭多元化战略与跟随策略转向创新、服务、开放的策略，重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，形成“强化核心平台+聚焦关键业务+扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。2012年5月，腾讯对组织架构进行了大规模调整，从原来的业务系统制升级为事业群制（Business Groups, BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），并且增加新的技术工程事业群（TEG）和腾讯电商控股公司（ECC），如下图1-17。

图1-17 腾讯2012年的组织架构图

事业群式的组织架构使各个业务之间更加独立，产品领域更加清晰，更加开放，有助于释放团队的能量，促进创新。在这种架构之下，总办是高级管理层决策的机制，而不是总部的概念，总办成员大部分是事业群负责人。集团的人力资源、财务和行政提供专家（COE）与共享服务（SCC）支持。通过明确产品范围，将同一范畴产品归于一个事业群，使产品得以集中资源发展，事业群也比原来的业务系统独立，因此有更大的开发新产品空间。

而到了2014年5月，随着微信的迅速发展，腾讯又进行了一次调整，成立微信事业群（WXG），使其由一个产品跃升为一个战略级的独立的业务体系，并承担腾讯在移动互联领域发展的重任。而原来的电商控股公司并入腾讯入股的京东，如下图1-18。

图1-18 腾讯2014年的组织架构图

纵观腾讯的历次组织架构调整，可以发现每一次调整都是根据业务所需，以形成有效的协同效应：从职能制下的研发线和市场线并举，其他职能部门形成支持体系的结构，支持业务发展与组织壮大；到业务系统与支撑系统制，组织调整为腾讯带来新的动力，形成了全业务线的产品；再升级到事业群制，强化平台战略。这也正是“组织跟进战略”的体现，因此没有完美的组织架构，只有不断适应的组织架构，变革的道路是不会停止的。