第三节　数据的测量方法

一、领导者素质

“素质”（Trait）原是生理学上的一个概念。所谓“领导素质”，就是领导者在一定先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成，在领导活动中经常发挥作用的本质要素。素质之“素”，是本来、原有的意思，所谓“质”，是性质的意思，也就是某一事物区别于其他事物的内在规定性，素质就是事物固有的性质与特点。“素质”一词原来多用于生理学，指人的脑、神经系统、感觉器官和运动器官等的先天解剖特点，这种先天特点是人们获取和使用知识与才能的基础。因而素质原来与天资、禀赋、气质等是同义词，基本表现在性格、志趣、体魄等方面。随着社会的发展与科学文化的进步，素质被运用的领域越来越广泛，内涵也在不断扩大，如人的品格、学识、才能、情操、风度等也常常用这一概念来表述。

领导素质的含义是领导者区别于非领导者的根本标志，专门指领导者在实践中较为妥当正确并能够产生良好效果的习惯态度、心理定势与悟性直觉，属于依靠经验或感觉的超逻辑判断，是领导知识、领导能力、领导经验，以及适应领导实践的性格、品德、文化和有关专业知识与能力等因素，在领导者身上的有机结合和凝结升华，是领导者水平能力高低的主要表现和集中反映，也是衡量他们究竟称职或不称职的基本标准。领导素质的基本要点可以概括为：能够根据领导实践的客观需要恰当地选择、配置人员；正确地估计形势和主观条件，有效地开展工作；善于想办法解决所属群体遇到的各种问题，并果断地做出决定与采取行动；最大限度地发挥部署的潜能，能够在人格上带动与吸引部署为群体的目标和理想而奋斗。

本书所采用的综合素质标准，主要依据《企业管理人才测评系统》开发的一套管理者素质测评标准。在该素质体系中，将管理者的素质划分为组织行为动机、职业兴趣、行为风格和职业能力倾向等4大类共21个素质项目（Lau & Murnighan，1998）。每一类别中的具体素质项目及含义如下：

（一）管理者组织行为动机

对管理者组织行为动机的测量，是根据成就动机理论、目标理论、权力动机理论和亲和动机理论，并结合管理工作的特点，从理论上提出8个维度，即成就水平、目标取向、自信心、对困难的态度、风险决策、回避失败倾向、权力动机和亲和动机。经过一系列的试测、效度和信度的检验，最终确定为由5个分量表构成的《管理者组织行为动机量表》，其中所测的5个维度为：

1．权力动机（Power Motivation，简写为PO）

权力动机是指在组织行为过程中，力图获得、巩固和利用权力的内在需要，试图以自己的思想、意图影响和控制他人，控制环境和牵引对自己有影响的作用力的愿望。所包含的内容是控制力（权威、决策、获胜、指挥、领导）、组织化意识、发展他人、明确的权力职责范围和注意上下级的相容性。

2．回避失败倾向（Avoiding Failure Motivation，简写为AV）

回避失败倾向指面对任务情景时存在的一种回避困难、挫折和失败的心理倾向。它包含害怕、担心失败；遇到困难、挫折、失败感到沮丧和失望；在困难和失败时希望获得帮助。其可逆向反映一个人对待困难和失败的承受能力。

3．争取成功（Achievement Motivation，简写为AC）

争取成功是指在面对任务情景时，朝向高标准、设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的欲望。所包含的内容是：为自己设立优秀标准并为之奋斗，有强烈的自信心。

4．风险决策（Risk Decision，简写为RI）

风险决策是指面对不确定情景时，敢于承担风险、驾驭情景并进行决策的倾向性。所包含的内容有：偏好新奇、挑战性的工作，敢为和冒险决策。

5．亲和动机（Affiliation Motivation，简写为AF）

亲和动机是指在群体工作和生活中，愿意与他人亲和，并建立亲密关系的需要。所包含的内容有：愿与他人亲和、愿参加社交活动。

（二）管理者职业兴趣

对管理者职业兴趣的测量是根据中国职业自身的特点，在吸收国外测验的优点和其职业理论的基础之上，对管理者的职业兴趣进行以下6个维度的测评：

1．艺术取向（简写为YS）

艺术取向指的是喜欢艺术性工作，如音乐、舞蹈、唱歌等。这种取向类型的人往往具有某些艺术技能，喜欢创造性工作，富有想象力。这类人通常喜欢同观念而不是事务打交道的工作。他们较开放、好想象、独立、有创造性。

2．习俗取向（简写为XS）

习俗取向指的是喜欢传统性的工作，如记账、秘书、办事员以及测算等工作。这种人有很好的数字和计算能力，喜欢室内工作，乐于整理、安排事务。他们往往喜欢同文字、数字打交道的工作，比较顺从、务实、细心、节俭，做事利索，很有条理、有耐性。

3．经营取向（简写为JY）

经营取向指的是喜欢诸如推销、服务、管理类型的工作。这类人通常具有领导才能和口才，对金钱和权力感兴趣，喜欢影响、控制别人。这种人喜欢同人和观念而不是事务打交道的工作。他们爱交际、冒险，精力充沛、乐观、和蔼、细心、抱负心强。

4．研究取向（简写为YJ）

研究取向指的是喜欢各种研究性工作，如实验室研究人员、医师、产品检查员等。这类人通常具有较高的数学和科学研究能力，喜欢独立工作，喜欢解决问题；喜欢和观念而不是人或事务打交道的工作。他们逻辑性强、好奇、聪明、仔细、独立、安详、俭朴。

5．技能取向（简写为JN）

技能取向指的是喜欢现实性的实在的工作，如机械维修、木匠活、烹饪、电气技术等，也称“体能取向”“机械取向”。这类人通常具有机械技能和体力，喜欢户外工作，乐于使用各种工具和机器设备。这种人喜欢同事务而不是人打交道的工作。他们真诚、谦逊、敏感、务实、朴素、节俭、腼腆。

6．社会取向（简写为SH）

社会取向指的是喜欢社会交往性工作，如教师、咨询顾问、护士等。这类人通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决难题。这种人喜欢与人而不是与事务打交道的工作。他们助人为乐、有责任心、热情、善于合作、富于理想、友好、善良、慷慨、耐心。

（三）管理者行为风格

对管理者行为风格的测量是根据荣格（荣格，1927、1981）的类型学研究、大五特质理论研究和行为过程分析，确定了5个维度，并且每个维度包含对应的两个方面（或称两极），测评结果中的高分和低分分别为同一维度的两个方面。所测评的5个维度具体为：

1．接收信息方式（Sensing-Intuition，简写为NS）

接收信息方式有感觉型与直觉型两种。感觉型的人主要通过感官报告可观察的事实与事件，他们一般具有敏锐的观察力和较强的对具体资料的记忆力，在组织行为上，他们乐于从事具体而明确的工作，对于非结构性问题往往难以适应。直觉型的人更多地依赖于不太显而易见的直觉过程，他们具有富有想象力、富于推断和抽象、定向于未来、有创造力等特征，在组织行为上，直觉型的人善于发现新的机会，并努力创造新的可能，但往往难以忍受稳定的环境。测评结果中的高分表示被测者倾向于感觉型，而低分表示倾向于直觉型。

2．一般心理倾向（Extroversion-Introversion，简写为IE）

一般心理倾向有外倾与内倾两种。外倾者主要定向于外部世界，倾向于把他们的知觉与判断集中于人和事上，具有活动定向性，有时以冲动的方式对待生活，易沟通、好交际。内倾者主要定向于内部世界，倾向于把知觉与判断集中于观念和思想上，其兴趣在于观念与思想的清晰性上，他们更多地依赖于持久的观念而不是暂时的外部事件，具有富于思想、好深思、好独处的特点。测评结果中的高分表示被测者倾向于外倾，而低分则表示倾向于内倾。

3．处理信息方式（Thinking-Feeling，简写为FT）

处理信息方式有理性判断与感情判断两种。理性判断型的人主要以逻辑推理为基础，通过理性思考进行决策，其特点是分析能力强，较客观，注重正确合理的原则，具有批判性，对时间的定向是从过去通过现在直到未来。感情判断型的人主要是以个人和社会的价值观为基础，依赖感情进行决策，其特点是，在决策时对人比较理解，考虑更多的是人的方面的问题，而不是技术方面，他们需要接纳，比较热情，渴望和谐。测评结果中的高分表示被测者倾向于理性判断，而低分则表示倾向于感情判断。

4．行动方式（Judging-Perception，简写为PJ）

行动方式有判断与知觉两种。判断型的人通常用处理信息的一种功能（理性判断或感情判断）处理外部世界，着重于进行决策、寻求结论、计划操作、组织活动，其外部行为表现为善于组织，有目的性，有决断力。知觉型的人则喜欢使用接收信息的一种功能（感觉或直觉）处理外部世界，他们把注意力放在获取外部信息上，其典型的外部行为表现为冲动、好奇、适应性强，对新事物和变化持比较开放的态度，努力追求，不漏掉任何信息。测评结果中的高分表示被测者倾向于判断型，而低分则表示倾向于知觉型。

5．情绪稳定性（Emotional Stability，简写为ES）

情绪稳定性有稳定与不稳定两种。情绪稳定的人倾向于以坦然、开放的态度对待现实中的问题，有满足感和安全感，行动的起伏波动较为平和，有较强的自我控制与表现性。情绪不稳定的人往往缺少对自我的控制，有更多的敌意和不信任感，对压力的承受力差，易激动、不成熟等。测评结果中的高分表示被测者倾向于情绪稳定，而低分则表示倾向于情绪不稳定。

（四）管理者职业能力倾向

对管理者职业能力倾向的测量主要是从特殊职业能力倾向的角度，考察受测者是否具有从事企业管理工作所需要的那些影响较广、比较稳定、潜在的能力。在借鉴国外诸多职业能力测验的基础上，譬如，由美国心理公司出版的《特殊职业能力倾向测验（DAT）》、美国就业服务中心编制的《一般能力倾向测验系列（GATB）》、美国教育与工业测验服务中心出版的《职业能力安置量表（CAPS）》等，最终确定了5个维度：言语理解能力（yylj维度）、数量关系能力（slgx维度）、判断推理能力（pdtl维度）、资料分析能力（zlfx维度）和思维策略能力（swcl维度）。

1．言语理解（简写为YYLJ）

言语理解能力偏强的人善于运用语言文字表达、交流和思考。语言概念清晰、严谨，具有较强的阅读理解能力，能准确地理解和把握语言文字材料的内涵。

2．数量关系（简写为SLGX）

数量关系能力偏强的人对事物间数量关系的理解把握能力较好。在分析理解问题的思维过程中，具有抽象逻辑思维技巧。对数量问题的内在含义常常能迅速形成清晰的概念，心算反应敏捷。

3．判断推理（简写为PDTL）

判断推理能力偏强的人善于发现和理解事物之间的关系，并能很好地运用已有知识对所面临的问题进行分析、判断，思维逻辑清楚，具有较广博的知识面，逻辑分析推断能力突出，学习理解能力强。

4．资料分析（简写为ZLFX）

资料分析能力偏强的人具备较强的图表方面的知识，善于把握体现于图表内的关系，可以很容易地实现图表与文字资料之间的转换。

5．思维策略（简写为SWCL）

思维策略（swcl维度）能力偏强的人解决问题能力较强，常常能全面把握已有信息并从中发掘出解决问题的线索。能清晰地把握解决问题的进程，具有策略性和充足的灵活性，能从多角度考虑问题。

当然，除前文描述的《企业管理人才测评系统》所包含的21个素质项目之外，本书的部分章节还探讨了其他的领导者素质，如领导者性格等。其测量和数据收集将在后续的相关章节中具体描述。

二、领导者绩效

（一）领导绩效的含义及测评的指导思想

要深刻认识绩效的含义，不仅要把绩效（Performance）看作一个概念，还要说明在实践中如何获得的可操作性。这方面的理论主要有绩效产出观点和绩效行为观点两种。

1．绩效的含义

（1）绩效的产出观点

绩效的产出观点把绩效看作产出即以结果为导向表达绩效要求。具体来讲，对管理者而言，是能够衡量的责任、目标（指标）、主要工作活动、任务和能力等；对一般雇员主要是工作活动、任务及书面工作说明等。Bernardin和他的同事认为注重结果是绩效管理的一个好办法，因为它考虑到了顾客的态度，并且将个体的目标同组织目标联系起来，这也就是大家推崇的目标管理。

绩效既然作为产出或结果，那么用什么标准来定义这些结果，就需要设定个体目标。我们知道个人目标不但要与部门目标和职能目标相一致，还要与程序目标相一致（程序既包括对目标的水平解释，又包括对目标的垂直解释）。尽管组织目标可能起到很大的作用，但是在现实中也存在许多问题。因为组织宗旨一般包含几个目标，在理想的状态下，这些目标相互间应完全一致。但事实并不总是如此，特别是当不同利益相关者对绩效有不同的预期时，卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）发明的平衡计分法就是解决这类问题的，用于综合考虑各方面的因素。同时“绩效逻辑”（低层目标应与高层目标保持一致）的问题也给个人目标的制定带来了问题。

由此可见，绩效以产出为导向的概念，倾向于把工作看做是所要完成任务的集合，以满足所定义的目的或目标，但目标设计在实际中有许多问题。大家仔细研究一下作为产出的目标，就会发现工作中的一部分产出是由个体不可控制因素决定的。正是由于以上原因，绩效应该与目标任务、结果及产出等同起来的观点在许多心理学文献中都受到了质疑，一些学者更倾向于绩效的行为概念（Bergner, Davda, Culpin et al.，2016）。

（2）绩效的行为观点

绩效的行为观点的一个主题就是绩效不是产出或结果。这并不是说目标在行为概念中毫无地位，Murphy的定义讲得很清楚，“绩效的范围被定义……为一套与组织或个体工作的组织单位的目标相关的行为”，Campell指出“绩效不是行为的后果或结果，它本身就是行动……绩效包括在个体控制之下的、与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的”。

绩效的行为论点是基于这样一个事实：许多工作的结果并不一定是由雇员的行为产生的，可能是与工作人员毫无关系的其他因素在起作用（Cardy & Dobbins 1994；Murphy & Cleveland，1995）。而且，工作执行者工作时做的每件事情也并不是都与工作有关系（Murphy，1989；Dinh et al.，2014）。

尽管绩效是行为，但并不是所有的行为都是绩效，只有与目标相关的行为才是绩效。然而有些学者明确地划分了正式要求预期与以非正式方式进行的预期——可能作为心理契约的一部分——之间的区别。因此，Borman和Motowidlo（1993）对任务绩效（Task Performance）和环境绩效（Contextual Performance）作了区分。例如，自愿进行不是工作组成部分的任务活动，帮助同事，开发自我，同意、支持并维护组织目标等，这些行为也被称作组织公民行为、组织自发性或超职责行为。很显然这些行为会给组织带来益处，但它们并不是工作的正式组成部分。对超职责行为的讨论说明了绩效作为行为观点所存在的困难之一。坎贝尔在他的绩效理论中做了这样的尝试（Campell, McCloy, Oppler et al.，1993）。他提出了绩效构成的一个因素模型，并且推测可以用8个总的因素来描述工作绩效（见表3-1），每个因素都包含一些次因素。

Campell等（1993）认为，“这些因素中的三个核心——任务熟练程度、所表现出的努力和个人纪律的遵守情况，是每项工作的主要绩效组成部分”，而其他因素则随着所适用的工作不同而变化。然而在日常实践中，“绩效”一词的使用是很宽泛的，既包括产出也包括行为。这样用也许很方便，但是把绩效作为产出来管理与把绩效作为行为来管理相比，需要做出不同的干预。因此从实际的观点来看，还是准确地说明绩效的具体含义为好。例如，产出的产生可能包括许多个体所不能控制的因素，如工作系统的设计。另一方面，尽管行为也要受到外界的影响，但它更是在个体的直接控制之中的（理查德·威廉姆斯，1999）。

2．管理人员绩效测评

对管理者的考核有时被认为是管理人员培养工作中“最致命的薄弱环节”。对管理人员进行考评，就管理工作本身而言，也许是一项至关重要的工作。考评工作是管理工作中不可或缺的组成部分。但是当管理人员以为他们在被不正确或根据不适当的标准进行考评时，他们就会表示异议、感到不愉快或进行抵制。但是过去几十年出现的迹象表明，有希望使考评更有效。结合以上讨论的绩效观点，本书认为一种适当的考评方法是将实际工作表现与预定的可考核的目标或任务进行比较来评定管理人员的绩效。因此，对管理人员的考评从实现目标时的绩效和作为管理者的工作绩效两方面进行，具体内容如下：

（1）实现目标时的绩效。根据预先确定的可考核目标进行考评具有特殊的价值，具体过程如下：

但是管理人员在实现目标的过程中有许多自身无法控制的因素，因此，要对这种方法加以补充，这就是要衡量它们作为管理者的工作绩效。

（2）作为管理者的工作绩效。主要是以管理人员如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据，从管理的原则着手寻求这方面的标准。虽然有人批判这种方法有主观性因素，但是比起内容广泛的管理职能评定，仍然有较高的客观性。在实际运作中，对管理职能分类，就每一职能提出一系列问题，问题旨在反映每一领域最为重要的管理原则，来制定管理工作业绩考评表，这项工作主要由部门主管人员和人力资源管理人员完成（具体操作可见孔茨编写的《管理学》第262页的表格）（哈罗德·孔茨、海因茨·韦里，1998）。

可见这种管理人员考评方法综合考虑了绩效的产出观点和行为观点，而且在现实中有一定的可操作性。因此，本书在领导绩效数据收集的过程中，向参与评价的高层管理者阐明了我们的管理人员绩效考核观点，建议他们从以上两方面来考核他们的下属。

（二）领导绩效数据的测量方法

在确定领导绩效评价方法时，考虑到操作的可行性和合理性以及研究方法本身的要求，本书采取人力资源管理中对员工工作绩效进行评价的常见用法：强迫分配法。强迫分配法是事先确定按照一种什么样的比例将评价对象分别分配到每一个工作绩效等级上去。在实际应用中，通常按照一定的评定标准，把评定对象按事先确定的比例分配到相应的绩效等级中。本书在研究中设定把每个企业的评定对象划分为5个等级，分别用1、2、3、4、5五个分值表示领导绩效差、较差、一般、较好、好，为了保证调查数据服从正态分布，将其分布比例分别定为：5%、20%、50%、20%、5%。评价结果填到图3-2中。

（三）领导绩效数据的收集

按照以上确定的领导绩效评定问卷（具体问卷见附录1），我们采取访谈与问卷调查相结合的方式对所选定的5个省份的13家企业进行调研。首先，与企业的人力资源部门取得联系，说明此次调研仅供课题研究使用，取得相关单位和部门的信任与支持；其次，由人力资源部门负责人推荐3名高层主管对被测对象进行领导绩效评定，所推荐的领导者必须对本测评系统中给定的该企业中大部分中层管理者的领导绩效相当熟悉，以便于对其进行绩效排序和绩效等级的评定；最后，与所推荐的评定人进行面谈，说明具体的评定方法，回答评定人提出的问题，消除分歧，达成共识，以确保领导绩效评定的准确性。

问卷发出后，由于种种事先无法预料的主观和客观因素的影响，不能保证每份问卷都被回答或者每份问卷都被返回，因而问卷的返回率一般不可能是100%。经验表明，问卷的回收率如小于70%，则调查结果的效度便有问题。由于国家人事部组织专家对这些企业进行过中层管理人员综合素质方面的测评，与这些企业建立了良好的合作关系，这些企业也对本次调研工作给予了很大的支持。此外，在问卷发出去之后，我们还采取上门联系、电话提醒及寄发信件询问等方式，对问卷的回答情况进行了有效跟踪。所以，据最终统计，本次调查问卷总体返回率达到了80%以上，这在一定程度上保证了后续研究中数据分析的可靠性。当然，在调查过程中，由于种种原因，某些单位对我们的工作不支持，这在一定程度上影响了样本容量的扩大。

三、情景变量的测量

本研究涉及的情景变量主要包括：组织文化、组织承诺、工作特性、高层管理团队特性、中层部门沟通情景以及危机情景。关于上述情景变量的概念界定以及测量，我们将在后续章节研究中分别作具体描述。