重量更重質　做强再做大

在過程和結果之間，有一個决定性的因素，這就是質量。沒有高質量的過程，就沒有高質量的結果。這也是我們年初提出的「重質不重量，做强不做大」的真正內涵。

强調過程管理、强調質量管理的根本目的是：市場很好，該掙的錢要掙回來。但是怎麼才能掙回來，靠什麼？還是要靠我們的智慧＋責任心，但是有沒有智慧、有沒有責任心，最終仍然要體現在工作的質量上。我去年曾講過一句話，跑冒滴漏，十惡不赦。沒有高質量的過程，效益、安全、船期都無從談起！

怎麼來優化過程管理？怎麼來提高工作質量？就事論事，就問題談問題，最終不可能產生任何效果。所以，我們必須深入地去探索解决問題的方法和途徑，切實提高過程管理的水平和質量。這種方法就是「六西格瑪質量管理」。

6σ質量管理方法是什麼？可以分四個層面來認識：

首先，6σ是一種統計評估方法，簡單地說，就是要求失誤率不超過百萬分之三點四。

其次，6σ是一種結果，這個接近於零缺陷的結果來自於過程的不斷改進和優化，就是我們經常講的發現問題，研究問題，解决問題。

第三，6σ是一種文化，它倡導追求完美，追求創新。而我們缺乏的恰恰是這個東西。很多情况是這樣的：做了嗎？做了。做得怎麼樣？傻了！我們的很多工作看上去很美，但實際上沒有產生任何效果。

第四，6σ不是什麼新東西，甚至在我們的質量管理體系中已經有這樣的內容，只是長期以來沒有引起大家的足够重視。我們的安全質量方針上明確地寫着：持續改進，優質服務，這就是6σ。什麼是優質？百萬分之三的失誤率就是優質。

每個人都有追求，企業也有追求，企業要追求零缺陷，追求低成本，追求高質量，追求核心過程的不斷改進。過程質量越高，過程周期越短，過程成本越低，就越具有競爭力。

第一方面，要强化質量理念

受長期計劃經濟思維的影響，我們在工作中普遍缺乏質量意識，突出表現在：决策快、落實慢；要求的多，到位的少；說的好，做的差；只求「做了」，不求「做好」等等。「六西格瑪」方法中最根本的一點就是要求把工作中的質量意識上升到企業文化的高度，培育一種深層次的質量理念。我們的很多做法，比如：推進體系建設和星級制管理、完善安全管理質量體系、動態變量考核、月度經濟效益分析、提倡深度創新等，都是在强調質量水平、强化質量意識、追求質量效益。但是，由於質量意識的淡薄，在很大程度上影響了我們經營和管理水平的進一步提高。很多工作還浮在表面，深入程度不够，推進效率不高。針對這些問題，在今後的工作中要重點樹立三種質量意識：

一是全員質量意識。年初職代會上，我們提出「重質不重量、做强不做大」的經營理念，這既是我們今後長期堅持的戰略方針，但也必須把它貫穿到每一個人、每一件事、每一個工作過程中，才能實現最終目標。70項工作重點的每一項工作都需要我們付出超常的努力，需要培養一種全員質量意識。

二是過程質量意識。工作質量不是最後考核出來的，不是在季度末或年底評個分、發個獎就算是抓了質量，工作質量是在工作過程中一點一滴積累出來的，質量應該貫穿於工作的全過程。70項重點工作推進情况已經在網上公開，完成得怎麼樣，質量的高與低，不僅僅要實行進度考核，同時也是在接受廣大員工的隨時監督。

三是素質質量意識。高質量往往與高素質是緊密相關的。工作中不講質量、敷衍了事實際是一個人的知識水平、業務水平、道德水平的根本體現。近年來，公司的員工隊伍素質有了快速的提高，但是，還缺乏一批懂經營、善管理、想幹事、能幹事、能幹成事的高素質人才。人力資源部門在加大培訓和交流力度的同時，必須强化競爭機制、優化人才隊伍，實行汰弱留强，用人員素質的提高來帶動工作質量的提高。

第二方面，要减少操作失誤

「六西格瑪」的核心理念是通過减少操作過程中的失誤率來提高工作質量，這對我們各項工作有普遍的借鑒意義。比如我們的租入船工作，如何及時地把握市場，如何科學地預測走勢，如何合理地控制規模，這些都關係到市場操作的準確性、關係到租入船的總體經營質量。當然，從客觀上講，工作中沒有失誤是不可能的，但如果我們從主觀上不為質量的100%而奮鬥，實際就是在容忍錯誤。减少工作失誤率，要抓好三個關鍵：

首先，最重要的一條，就是要通過提高事前預測水平來减少失誤。要以科學的分析和推斷為主，而不能靠經驗、找感覺、賭運氣。當然，市場情况是複雜多變的，但畢竟是有規律的，比如近期的油價波動，就與戰爭的進展情况密切關聯。因此，航運部門一定要加强市場預測的規範性，堅持職代會上提出的「三個結合」（宏觀走勢與細節把握、歷史分析與當前判斷、直覺判斷與科學分析），杜絕隨意性、粗放性，不斷提高市場操作中的科學性、準確性。

其次，要通過理順工作流程來减少失誤。合理的工作流程是有效操作的組織基礎。就好像運動員參加比賽一樣，過硬的技術和心理素質是贏得比賽的基礎。如果你在比賽中連連失誤，就表明你的基礎不紮實。工作過程中也一樣，當發現操作失誤後，要學會從根本上找問題。能不能準確地抓到問題的本質，也體現了思維水平。比如近期出現的船期問題，壓港只是一種現象、一種結果，僅僅把問題歸結在疏港上，僅僅從一個環節下功夫是不够的，還應該從攬貨簽約、貨載安排、營運過程、船岸溝通等整體流程上進行分析。暢通的工作流程，是减少失誤的組織保證。

第三，要通過加强自檢自糾來减少失誤。產生操作失誤有三種可怕的傾向：一是談到問題敷衍了事；二是看到問題視而不見；三是知道問題隱瞞不報。不敢面對問題、不願暴露問題、淡化嚴重問題，實際上比問題本身更可怕。近期的月度效益分析會開得很好，一些發言部門和單位敢於正視問題，敢於公開問題，這是一種實事求是的作風，今後還要繼續加强研討問題的針對性、揭露問題的實質性。如果大家都能做到經常性的自查自糾，一些不該發生的工作失誤就會得到有效避免。

第三方面，要量化管理指標

「六西格瑪」管理方法的有效性取决於管理指標的量化程度。管理水平高不高、工作質量好不好與管理指標的設定和分解密切相關。在管理指標的量化過程中，必須正確區分管理目標和管理指標這兩個概念。比如今年職代會上對全年工作的部署、70項重點工作的確定，這些都是目標要求。以目標為中心，各部門、各單位進行的任務分解是指標要求。管理指標量化不够，工作質量一定上不去。有些部門的任務分解還不够細，不够具體，原則性的、目標性的東西多，具體的措施和辦法少，內容比較空，實際上是把目標和指標搞混了。但也有很多部門和單位分解得比較好，大家可以到網上看一看。在具體落實中，如何量化管理指標，要重點抓好兩個方面：

一是要儘可能實現指標的細化、數字化。工作任務的細化和分解重在體現思路和辦法，不能太籠統、太宏觀，指標分解應該考慮它的可測量性、可把握性。舉一個例子，如果一項工作一季度制定計劃是「積極推進」，二季度是「繼續加强」，三季度是「進一步完善」，這樣的指標分解有什麼意義呢？沒有具體內容，也沒有辦法測量，只能說明思維水平不高，辦法質量不高。當然，與經營指標相比，管理指標的量化有一定難度，但關鍵在於如何操作。比如麥當勞為了追求顧客滿意度，規定了一段話中禮貌用語的百分比，把露出8顆牙規定為標準微笑。這些做法我們不一定要照搬照抄，但可以從中學習、受到啓發，把我們已有的一些量化的做法加以完善、推廣。比如船隊結構分期調整規劃、成本管理指標的細化、船舶安全檢查的周期、IP電話的使用率等等做法，都可以從工作進度劃分、工作內容分類、明確階段性成果等多個方面思考，能量化的要儘可能量化，不能量化的要儘可能細化。

另一方面是要突出指標的說服力、證明力。管理指標量化不一定面面俱到、大包大攬，而在於抓重點、抓關鍵。一個部門、一個單位工作質量的高低主要取决於重點指標、關鍵指標的完成質量。那些意義不大、價值不高的指標說明不了你的工作質量。被考核的部門和單位要把自己最有說服力、最有證明力的指標拿出來，切忌面面俱到沒有重點，誇誇其談沒有內容。

每一位領導、每一個員工一定要堅持在學習中提高，學習中創新，學以致用，立竿見影。「六西格瑪」的管理方法和要求對解决我們工作中的實際問題非常有借鑒和參考價值。剛才，我講的質量理念的培育、操作失誤的避免、管理指標的量化等三個方面，核心目的就是要確保今年的70項重點工作高質量、高效率地完成，確保我們全年效益目標的超額完成。