注释版序

X理论与Y理论，在实践中意味着什么

埃德加·沙因

组织行为学大师、企业文化理论之父

X理论与Y理论问世已有45年了，但我认为，大多数人仍未能真正理解这些理论在实践中意味着什么。因此，我决定用几个例子来阐述，而不仅仅是简单地重复概念。

案例1　军队惯常采用的X理论

20世纪70年代，麻省理工学院斯隆管理学院接到一个管理项目，培训对象是一批海军军事学院新提升的海军上将。这些人原本都是军舰舰长，当时刚被提升到五角大楼担任行政职位。迪克·贝克哈德（Dick Beckhard）与我共同负责管理课程的设计，根据我们的预计，课程重点应该是：那些习惯了绝对权威的管理者将如何管理新加入的基层员工。如果他们决定采取独裁式管理，则意味着X理论将发挥作用，我们会设计一套艰苦的培训课程。

我们通过发放调查问卷向人们提出问题，了解他们更倾向于X理论还是Y理论。同时，也结合其他行业的管理者信息进行分析。在对一批又一批新上将进行过问卷调查后，我们惊讶地发现，与其他测试过的行业管理者相比，这些人更加倾向于Y理论。

随后，我们与这些上将进行了交流，听他们讲述对“领导力”的理解。很显然，对他们来说，命令并不意味着控制。海军上将强烈地意识到信任下属有多么重要，因为他们本身就需要依赖下属。在他们看来，控制系统意味着不信任，这样做反而会弄巧成拙。那些按照X理论发号施令的人，结果不是被击垮，就是无法晋升到更高的职位。很明显，一个人的职位越高，就越要遵循Y理论行事，除非某项特殊任务要求他必须独裁，确切地说是具备决断力。

结论1：我们必须重新审视某些陈旧观念，那些拥有绝对权威和在特殊情况下采取独裁行动的人，并不一定就是X理论的奉行者。独裁往往与某一个特殊任务相关，我们不能简单地由此对人性进行判断。遵循Y理论的管理者在任务需要时也会独裁。很多组织，尤其是军队，被标榜为X理论的奉行者，因为他们总是控制得很严。但是，在没有分析任务特点和实际奉行者的前提下，你不能断言他们遵循的就是X理论。

结论2：按照我们的管理模式，命令和控制必须加以区分，而不能永远被看成是同一件事物。实际上，命令与Y理论是一致的。为了更好地理解控制的概念，首先应该弄清楚控制的不同类型，一种是基于信任的控制（Y理论），一种是如果不采取严格考勤、随机抽查等类似手段，员工就会偷懒的控制（X理论）。信任员工并不意味着放弃控制。

案例2　奉行Y理论的企业家：肯·奥尔森

肯·奥尔森（Ken Olsen）是DEC公司（Digital Equipment Corporation）的创始人，我曾经与他共同工作过一段时间。尽管这家公司最终以倒闭告终，但25年来，该公司员工无不承认在DEC公司的工作经历令人振奋。他们认为，肯·奥尔森的管理风格使企业员工在得到自由的同时也提高了责任感，员工的宝贵经验与DEC公司连续30余年的成功都来源于此。

我曾经编写过有关DEC公司历史的书籍，用举例的方法阐述真正的Y理论管理模式，以及如何在此基础上对人性做出假设。肯·奥尔森相信，员工都是抱着最美好、最积极的心态来工作的。人们通过讨论作出决定，并说服别人认可自己的想法。如果想法得到认可，人们将为了实现目标而承担责任，同时学习自我管理；如果事情没有按计划进行，他们会向上级汇报，因此没有必要时时刻刻对他们进行控制，直至得出符合逻辑的结论。他们懂得尊重彼此，不欺瞒，不藏私。

随着企业日益成长并不断取得成功，各自为政的组织中出现了问题。以往，公司给予员工无限的自由；现在，这种管理方式是否还应继续已成为关键问题。肯·奥尔森对员工的信任从未动摇，毕竟，他所建立的新型组织已经成功经营了30余年。最终使DEC公司陷入危机的是一场争论，工程师们在对商用计算机市场的发展方向进行预估时产生了分歧。现在看来，企业需要的是强有力的命令，而非X理论控制法。

案例3　如何成为高效的监管者

麦格雷戈在阐述Y理论时，列举过一个有说服力的例子，也就是对监管和控制体系如何发挥作用进行分析。他指出，大部分组织的监管流程是这样的：监管者下到生产基层，发现某些问题后汇报给上级，再由上级将信息传递给监管链中的上级。接着，运营总监辗转得到了这个信息，又把它传递给生产链中的下级。通过这样的过程，信息最终传进生产部门经理的耳朵里，他了解到自己的工作受到了质疑。于是，经理将员工召集在一起，质问他们为什么会出问题。结果往往是：员工们被打了个措手不及，顿时感到自己已经被“老大”盯上了。麦格雷戈表示，从发现问题到最终面对问题，中间要经历相当长的一段时间。

麦格雷戈提出，有些做法当时看来比较激进，但在今天已经相当普遍。比如，当监管者发现某个问题时，他并不会立刻报告给上级，而是首先告知基层操作人员。这样，大部分问题立刻就被指出，而不至于拖延几周甚至几个月。员工也会感到，监管者是在帮助他们，而不是专门来找麻烦的。当然，监管者仍会将问题层层上报，这样做的目的是将信息收集起来，以便发现可能存在的更广泛的问题。但由于在事发部门，问题的提出十分及时，监管者并不会令员工感到畏惧。麦格雷戈中肯地指出，如果监管者使人畏惧，将直接导致员工隐瞒工作中出现的问题。这样不仅不能解决问题，还会使情况更加严重。

在现代企业中，开诚布公、团队精神、责任感被捧得很高，但只要管理者采取的是X理论，上述因素的价值便无从体现。如果我们的确需要更多的责任感、开诚布公和团队精神，那么到目前为止，最好的方法就是：首先任命一位严格奉行Y理论的管理者，同时尽快淘汰所有奉行X理论的管理者。