25周年纪念版序
一位划时代的大师
沃伦·本尼斯（1985）
领导力之父、被誉为“领导学大师们的院长”
历史发展到一定阶段，便会产生这样一种现象：某人将自己的思想浓缩进作品中，使用极具震撼力的语言，迅猛地冲击传统思想的禁锢。《企业的人性面》便是这样一部伟大的作品。这是道格拉斯·麦格雷戈的第一部，也是唯一的著作。能为此书作序，我感到万分荣幸。
麦格雷戈是一位划时代的人物，在他所研究的领域无人能及。他为整个管理界带来一股与众不同的新鲜“风味”，开创了全新的领域——“组织行为学”与“组织发展学”。有人歌颂他的作品，有人则质疑其合理性。无论作为职员还是学者，任何人的生活和工作都离不开组织。因此，他的理论也成为众人争议的永恒焦点。正如每一位经济学家都会有意无意地信奉约翰·凯恩斯（John Keynes）一样，我们都在以这样或那样的方式信奉着麦格雷戈的理论。
自本书面世以来，组织中“人”的概念发生了质的变化，取而代之的是一种强调人性潜质和成长、提高人在产业社会中的地位的新范例，这是任何其他管理学书籍都不曾做到的。然而，更重要的还在于：今天我们能够在麦格雷戈创造的理论基础上研究专业领域的问题。如果没有这本书，现在进行的大部分工作都将不曾发生。
1957年4月，麻省理工学院斯隆管理学院举办第5届同学会。麦格雷戈在会上发表了著名的Y理论演讲，题目是“企业的人性面”。1960年，麦格雷戈出版了同名著作，迄今恰好25年。
麦格雷戈向管理界的听众讲了些什么呢？首先，他通过提问的方式激起大家对员工授权与激励的兴趣，以此检验人们心目中最有效的（直接或间接）管理员工的方式；接着，他提出了全新的Y理论，这是一个有关人性评价的理论，它涉及人性的力量，并配有一整套全新的价值体系，为企业创造合理的工作氛围提供了指导。
麦格雷戈所有的早期研究及本书所反映的主题，在今天的管理学作品中几乎随处可见。这些主题涉及以下内容：
◆ 鼓励多方积极参与。
◆ 对人的尊严、价值、成长给予高度的关注。
◆ 在个人目标与组织目标之间进行权衡与决策，建立积极的上下级关系。
◆ 既不采取高压政策、妥协逃避，也不搞虚假拥护、讨价还价，而是在公开、坦诚、消除分歧的原则下，逐步发挥影响力。
◆ 相信人是自我成长的，当人们处于相互信赖、及时反馈的人际关系中时，成长也将得到进一步的深化。
最后一条中的“反馈”一词使我想起麦格雷戈的一件趣事。他总是热衷于获得经验和反馈。人们通常小心翼翼建立起来的自我保护的外衣，他似乎并不需要。事实上，他对反馈的爱好，在职业生涯早期就已经十分明显了。1935年，他进入哈佛大学教书，没过多久，他就针对自己的教学方式问题向高级教授戈登·奥尔波特（GordonAllport）寻求指导。教授首先用几段话对他进行了表扬，随后写道：
我认为，你唯一需要学习的几点是：（1）不要让口袋里的硬币和钥匙发出“叮叮当当”的响声；（2）这样就自然能把手从口袋里拿出来；（3）一般而言，双脚应该踩在地板上，而不是讲桌上（尽管我承认不拘一格的魅力，尤其是对你来说）；（4）明年你将遇到理论框架方面的问题，有可能无法较好地阐述一些事情。12年来，我本人在这方面的工作也不算出色。
事实上，麦格雷戈从来没有成功地将双脚放下讲桌；在他担任安迪亚克学院院长期间，甚至因此惹恼了学生。但他的确克服了碰撞硬币的习惯，仅仅在对久留的客人失去耐心时偶有例外。最重要的是：他终于“建立了一套理论框架，使得很多事情都得到了较好的阐述”，这一理论便是本书将要论述的内容。
现在，让我们回过头来再看本书的主题，在前面的诸项概括之后还应当再加上一句：员工必须对自己的成长负责。有些管理者过于热心，有些则擅长用铁腕手段掩盖自身的恐惧，但麦格雷戈无法忍受的是他们强迫员工“虚假成长”，无论其本意有多么积极。成长应该是系统的、自然的。作为一名管理者，最好的管理方式就是：在了解情况的基础上，创造让员工成长的环境，并尽一切可能来维护这个环境。只有在少数条件下，当情况陷入危机时，他们才会出手干涉。
如果说本书没有对管理实践产生直接影响，那么它至少推动了相关领域的一系列发展。本书出版之后，企业中很快产生了“冲突团队”也称作“T团队”的活动。本书以人际关系为基础，提供了当时社会所迫切需要的理论。以往的理论分析，大多是将社会现象搬进实验室，经过漫长的时间，对日复一日的体力劳动进行观察总结之后，得出结论。而本书理论则是通过在完整、系统的组织层面进行分析后得出的，很好地解释了“小型组织”模式的变迁过程。众多管理大师作品的精华都是从这里汲取而来的，从汤姆·彼得斯（Tom Peters）、罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）、威廉·大内（William Ouchi）、罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）、杰弗瑞·莱克（Jeffrey Likert）、克里斯·阿吉里斯、埃德加·沙因、罗伯特·布莱克（Robert Blake）、简·穆顿（Jane Mouton），到贝克哈德、谢泼德（Shepard），以及众多未能一一提及的人。
后来，在麦格雷戈建立的理论基础上，形成了全新的组织行为学与组织发展学。两者经过进一步的发展，逐渐在理论、研究与实践领域占据了重要地位，公司中组织发展部与组织发展副总裁职位的设立便是一个很好的说明。通过设立这样的部门与管理职位，更加促进了Y理论在组织环境检验和改善中的作用。
毫无疑问，本书强烈地吸引着那些忠诚的信奉者与评论家。然而，全新理论一旦产生，便会立刻受到传统规则与道德标准的检验。批判将不可避免，因为总会有人发现，书中阐述的行为模式与自己的价值体系完全不同。
从根本上讲，本书所触及的最敏感之处与其本质前提密切相关，这一本质前提就是贯穿全书的主导问题——针对人性行为所进行的假设。麦格雷戈的诽谤者现在平静下来了，多少是因为他们失败的管理结果。他们奇怪，为什么奉行Y理论的管理者可以一路畅通，可以更多地“聆听”，却不会表现出被动、软弱或者过于“纵容”员工。他们不明白，为什么这种管理哲学会倡导“放弃”对员工决策的特权。
麦格雷戈始终坚持，组织中的管理者应当具有责任感。很多评论家都用“权力均等化”来形容Y理论。然而，这种说法并不合理。麦格雷戈从未要求或者暗示管理者交出权力。
他主张建立信任、开放、诚实的上下级关系，认为这样不但不会削弱管理者对员工的影响力，反而能够得到相反的结果。同样，员工对管理者的影响力也将得到增强。
麦格雷戈是一个天才，但这未必是因为他那广为流传，并被后人创造性地加以发展的理论，而是因为他异常清醒的头脑、对管理者的深切同情，以及高超的归纳总结能力，帮助他最终建立起崭新的理论。
事实上，理论总是在理论家偶然发现它们之前就存在着的。某种理论的形成过程，必然会经历认同与不认同的斗争。同样，在麦格雷戈提出X理论与Y理论之前，这两类情况就已经存在了。只不过麦格雷戈是第一个为它们命名，并为其赋予理论标志的人。这让我想起一个古老的笑话：在世界职业棒球赛上，一场决胜局即将开始。击球手只剩下最后一次机会。这时，投球手将球飞速掷出，击球手跃跃欲试……然而，裁判却迟迟没有发令。击球手愤怒地转身吼道：“究竟是怎么回事？”裁判慢吞吞地说：“如果我不发令，比赛就没有结果。”
对麦格雷戈来说，在科学研究和实践中“发令”不仅需要各种优秀品质，更离不开一个决定性因素：勇气。幸运的是，麦格雷戈拥有足够的勇气发出这一号令。