前言

我从事人力资源工作近20年，之前曾是两家上市公司的人力资源（HR）负责人，负责人力资源综合管理工作。2011年之后的10多年我是在阿里巴巴度过的，有幸赶上阿里巴巴高速发展的10年。

在阿里巴巴，我先后在4个不同的岗位上工作。2011年，在支付宝做人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP），搭档的业务部门是支付宝客户运营中心，在不同时期负责运营中心中后台及前线团队的HR 工作。2015年伊始，转到阿里巴巴集团总部组织发展岗，即Organization Development（OD）岗。OD岗也是我在阿里巴巴工作时间最长的一个岗位。2018年，我转去集团投并购的Merger＆Acquisition（M＆A）HR 岗位，负责对接本地生活、物流、创新业务三大板块的投并购业务。2019年，我在阿里巴巴的最后一个岗位是集团组织治理岗位，负责集团组织架构梳理、用工模式多元化探索及落地、层级改革、组织及人才信息安全等多个集团化大型项目。直到2020年年底，我加入菜鸟集团，重新回归OD 岗，帮助菜鸟实施从3000人规模扩充到11000人的“四合一”收购整合项目，从0到1搭建菜鸟物流业务的岗位体系。

这10多年里，阿里巴巴集团、蚂蚁集团（早年是支付宝，后来发展为小微金服、蚂蚁金服，直至近年更名为蚂蚁集团）和菜鸟集团三个集团公司我都工作过。我经历了阿里巴巴集团在高速发展时期的不同业务和不同发展阶段：有的业务走到了成熟期，比如淘宝、天猫这样的电商业务；有的业务还处在不同的创业阶段，比如菜鸟物流业务和以新零售为代表的盒马鲜生；还有的业务处在高速发展阶段，比如钉钉、阿里云。不同的业务发展阶段对应的组织和人才策略也不尽相同。

正因为有了这些经历，加上我本身从事的就是组织和人才发展方面的工作，所以我开始思考企业在不同的发展阶段所面临的组织和人才问题，以及如何解决这些问题，并尝试做方法沉淀、经验萃取。

在总结这些年接触过的大大小小的公司时我发现，很多创始人、管理者或者HR，他们提出来的困惑和问题，最终都能归结到企业发展的不同阶段所面临的问题，以及这些问题有何规律。因此，学习和掌握企业生命周期规律，并运用周期和规律的思维方式来应对和解决当下遇到的问题，显得非常重要，这也是我写这本书的初衷。

企业发展生命周期可以分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和死亡。我相信，任何企业组织都不希望自己从成熟走向衰退，到最后走向终结。创业者、企业管理者们，包括员工都希望企业可以持续、稳定发展，避免走向衰退，这就需要企业找到新的业绩增长点，俗称企业发展的第二曲线，也就是进入“迭代阶段”，即企业可以实现自我迭代式发展，不断焕发新的生命力。

我在阿里巴巴的这10多年，经历了不同业务、不同发展阶段的组织从0到1，从1到10，业务和组织的发展也促使我思考，不同发展阶段的企业到底要做什么？带着这些思考我从阿里巴巴“毕业”，开始转型做人力资源顾问。这段经历和历练，让我更加坚信，创业阶段企业最核心的目标就是活下去，不需要也不能被各种管理体系、流程、机制束缚住，否则必死无疑。走到成长阶段的企业，内部管理体系、机制、流程的建设开始成为推动业务扩张、组织发展的核心力量。而走到成熟阶段的企业，各种管理体系都已经比较健全和完善，如何保持创业精神、持续增长是重中之重；处在这个阶段的企业，开始通过创新找到新的业务发展机会和第二增长曲线，企业便从成熟阶段进入迭代阶段。如果迈不过这个坎，成熟阶段的企业必将走向衰退。思考许久，我决定把组织能力建设方法、工具的研究聚焦在成长阶段、成熟阶段和迭代阶段，这也是本书没有创业阶段这部分内容的原因，尤其是处在成长阶段的企业，体系建设是组织能力建设的重点，篇幅最大、内容最多。

在本书最后，我把在阿里巴巴经历的几则有趣的小故事整理出来，让大家了解更加真实的阿里巴巴。

希望本书可以为处于不同发展阶段的企业创始人、管理者，以及人力资源从业者提供思考和帮助，我将十分欣慰。

在写作本书的过程中，得到了量子教育陈燕、柏雪梅两位老师的大力支持，电子工业出版社的责任编辑缪晓红也给予了极大的帮助，在此衷心感谢。