1.3 用户洞察

被誉为“能够带动销售的设计魔术师”的佐藤可士和曾这样说过：“设计不是一门需要微妙和细腻感觉的艺术，它要创作大多数人能够明白而且能吸引他们的东西。只依靠灵感和创意的设计会有些不平衡，正如你所知道的，每个人都用左脑和右脑控制感觉和逻辑。我想，一个好的设计同时需要美感和严格的风格。以前，我总会满足顾客的要求，结果形成了现在的风格，最初我甚至没有任何自己的风格。”

创意不在设计师的脑子里，而是在客户的产品中。设计师需要做的就是帮助客户把他们的产品中所隐藏的闪光点一点点地整理出来，以最合适的方式呈现在消费者面前。产品并非是设计师凭空创造出来的，而是将原本存在于产品的核心价值从对方的思绪里引导出来的。

被誉为“现代管理学之父”的彼得•德鲁克曾说过：“赢得竞争就要着眼于客户，企业的唯一目的就是创造顾客。对企业来说，赚钱其实是一个副业，是创造出顾客以后自然而然的结果。企业认为自己的产品是什么并不重要，这对于企业的前途和成功更不重要，顾客认为他购买的是什么、他心中的价值何在却具有决定性的影响。”

企业成功的起点不是商业模式，而是机遇和需求，要满足用户的需求和愿望，才是一家成功企业的商业模式的源头。我们要充分观察客户，发现其模糊和潜在的需求，任何未满足的需求和服务的不足都是新业务起步的基础。

在设计产品界面之前，有效地洞察用户的需求是通过设计为产品带来成功的关键。无数调研发现，以顾客为中心和企业收益增长是强正相关的。收益增长的企业往往有三个特征：首先，它会在任何一个客户接触点给用户提供一致、有意义的体验；其次，它能满足用户不断变化的需求；最后这个企业的团队永远把洞察用户作为企业未来生命线的增长引擎。这三个特征都和顾客相关。

用户的快速增长离不开好的产品需求，因为好的产品需求可以满足目标用户群。好的产品需求来源得益于用户社区中的反馈，当大量的用户反馈置于产品经理和设计师的面前时，产品经理或设计师可以通过用户反馈洞察用户的需求，为产品的快速迭代创造巨大价值。

在设计酒店填写页面之前，我们收到了不少关于在网上预订酒店是否一定要填写所有入住人姓名的用户反馈。于是，我们首先发起了一个关于“添加入住人”功能的必要性，在网上接受用户反馈，制作市场调研表。然后派出工作人员，调查一些地区的实际入住情况，例如我们的“添加入住人”功能主要针对日本部分酒店要求入住几个人就必须填写几个人的姓名的问题，询问酒店为什么要这么做，充分收集调研结果。同时通过数据进行分析，得出一定时期内不能入住占成功入住的比例，在提炼的数据中发现，不能正常入住的占比只有0.6%。通过分析调查结果将问题重点放在了日本市场的部分酒店上，并基于洞察明确了日本部分酒店不能正常入住是因为酒店想更好地服务于客户，包括安全问题，只要能够出示入住人的身份证件就能顺利入住。最终，“添加入住人”功能被我们删除了。

通过这次设计改版的推动项目可以看到，大量基于用户生活的洞察和对企业运营的洞察功不可没。洞察用户的方法很多，主要包括以下六点。

1．细分市场

说起细分市场，人们常会用年龄、收入等进行描述。真正的细分市场不是按收入、地区、婚否、家庭、年龄等人口统计学特征划分的，它指有着相似需求和利益的一群人。还有人按照产品进行细分，即精品商店或普通商店，这也不是细分市场的正确划分方法。总之，不考虑用户需求是最大的错误。细分市场由特征顾客组成，而非产品和服务，只有把需求说清楚了，才有资格继续讨论有相似需求的这群人的年龄、收入、婚否等特点。

如果你的目标客户是白领，100个顾客中有67个白领和33个非白领，这就代表卖给白领了吗？最后只有一条不归路——低价、天天搞促销。但是如果你把这67个白领划分为五类人，情况就不同了。第一类是具有高品牌忠诚度的人，有些白领天生就喜欢买国际大品牌，无论如何都不买国内品牌；第二类人对价格很敏感，不管什么品牌，只要超过500元（并非特指500元，而是指消费者的心理承受价格）就不买，无论质量、服务有多好；第三类是质量追求者，他们不关注品牌，但关注面料、款式；第四类是服务追求者，例如虽然海底捞不一定好吃，但它的服务到位；第五类是追求方便的人，例如通过网购直接送货到家。

这67个白领是一类人还是五类人？传统思维认为是一类人，现在的思维是将其视为五类人，要用不同方法对待。客户不同，产品、营销、渠道甚至团队就都会不一样。只要客户不确定，就什么都确定不下来，做什么都会有偏差。

如何进行市场细分呢？主要有以下四个标准。

①人口、社会、经济收入。如果你问企业家其目标用户是谁，他们往往会说用户是25~35岁、收入在1万元左右的白领；这种说法的缺点是你无法判断用户会不会买，拥有这种描述的目标人群和其未来的购买行为没有关系，但优点是比较容易量化。

②行为消费标准。买什么、什么时候买、什么场合用、每次买的数量、购买的方式、为谁买、定期买还是偶尔买等，这些称为行为标准。最近很火热的场景营销就是这个领域的要点。

③产品品牌动机。品牌动机往往是类别、价格、款式、种类，即用户购买产品的背后动机。

④生活方式和文化潮流。用户的生活方式决定了用户的购买动机，例如你是一个追求自由、有独立见解的人，那么你购物的决定因素可能就不是品牌知名度，而是品牌的个性化程度。很多品牌宣传的自我优势还停留在产品功能层面，如质量、款式等，但这些因素很难产生差异化，因为其容易复制，能够真正深入人心的品牌都重新塑造了生活方式。

此外还要考虑一个问题，你要抓小池塘里的大鱼，还是要抓大池塘里的小鱼？小池塘里的鱼往往是同一种，你用同一种鱼饵就能抓住；大池塘里的鱼虽然很多，但是捕抓难度非常高，你的鱼钩、时间、对象、鱼饵都是不一样的。例如，“卖给白领”就是到一个“大池塘”里“钓”各种不同的白领，这样做容易还是卖给某一类特定的白领容易呢？做生意应该选择哪一种呢？这个需要好好思考。

2．去平均化

即使购买同类产品，客户也会有不同的需求，所以对用户要去平均化。满足所有客户的产品往往是在浪费资源，需要围绕不同的细分客户推出和他的需求相匹配的产品和服务。

美国的波士顿交响乐团是一个经典案例，他们的音乐厅美轮美奂，演奏技巧精湛，音乐令人陶醉，但他们碰到的最大问题是：很多人来了一次之后就再也不会来了，怎么办？

波士顿交响乐团对听众进行了分类，也就是去平均化。通过数据分析他们发现听众是不同的：例如有一类是核心听众，他们经常来，占总人数的26%，但贡献了总收入的56%，5年内平均每人贡献5000美元；再有一类是尝试听众，他们只听过一次，占总人数的37%，但贡献只占11%，这类人群人数最多，流失最大；还有其他类别，例如一年来两三次的，还有的人出席过很多次，但为了保护个人隐私并没有注册个人信息，等等。

有了数据分析，针对主要矛盾，即只来过一次的“尝试听众”，波士顿交响乐团做了大量的调研，结果发现：绝大部分人不再来不是因为听不懂，不是因为演奏家水平不高，不是因为品牌没有声望，不是因为环境不好，而是因为从郊区过来的他们无法停车。于是乐团提出了解决方法：找附近的停车场合作，让听众可以顺利停车。基于测试组（停车新政策）和对照组(没有改变)的实验数据，测试组的收入提高了5倍。

后来，这个乐团还做了另外一些事情，比如他们发现古典音乐的受众平均年龄接近60岁，家庭数量很少，他们希望降低听众的平均年龄，增加家庭，重点吸引40岁以下的人。为了实现这个目的，他们做了许多尝试，例如：提供适合家庭的围坐座位；举办主打短乐曲的儿童日常音乐会；针对高中生、大学生提供特殊票价的定制服务；给40岁以下的听众提供折扣票；将年轻人优先安排在前排……最后，注册家庭的数量从16000增加到45000，平均年龄从58岁降到48岁，收入提高了9倍。

不过个人建议，做这种市场活动最好每次只改变一个变量，稳妥一点，不能同时改变这么多。例如这个季度做儿童活动，下个季度做老人活动，最好不要同时针对不同人群开展不同活动。

3．不要忽视早期客户

在《跨越鸿沟》这本经典书中，作者将用户划分了几个类型：5%是尝鲜者，他们偏爱创新的概念，对产品的质量、服务甚至价格都不太关心，只追求酷和新鲜；10%是早期使用者，比如买苹果手机的人，从第1代开始买的是尝鲜者，从第3代开始买的就可以算是早期使用者；大部分是主流人群，又可以分为两种，一是早期大众，二是晚期大众，他们对产品的性能、质量、服务的要求比较高；最后一种是落后者，他们在产品进入衰退期时才开始使用。

4．减少用户麻烦

《需求》这本书中有一个案例，讲的是美国加利福尼亚州的一家医疗机构名叫Caremore，它在挖掘客户痛点方面做得非常好。例如，他们发现三分之一的老年患者没有按照预约的时间前来看病，分析原因发现40%的老年人由于独自生活，不能开车，只能打急救电话；再如，他们发现糖尿病患者的截肢率高，很多是由小伤口引发的，但医院没有专门的门诊处理小伤口。这家医院的创始人从行业服务的不足入手，对用户痛点和其背后的原因进行洞察，最后做了很多竞争对手不愿意做的事情。例如，他们免费开车接送老人到医院看病，专门开设门诊部处理小伤口。表面上好像增加了成本，但其实增加了营收。

由于解决了竞争对手不愿意解决的问题，Caremore的患者推荐率是80%，总体医患成本比行业低18%，住院率比行业低24%，平均住院时间比其他医院低28%，结果是它比其他医院都赚钱，其创始人说的话值得每个创业者深思：“我们要减少用户的麻烦，而非减少成本，如果我们能把人的重要性放在盈利前面，我们就能盈利。”

伟大的公司都是痛点解决者，成功的钥匙是以用户痛点为核心的，而不是产品和服务。应该问用户3个问题：为什么需要这个产品，为什么要购买你的产品，为什么现在就需要购买。

用户买你的东西，你先不要直接卖你的产品，更不要先说打折、推销，你应该先问他对这个产品的需求是什么，为什么需要一辆车，为什么需要一个手机，而不是先说你的手机多么好，说现在可以打折。只有站在用户需求的角度才会忘记自己，真正站在用户需求的高度对产品服务实施差异化的创新。

5．客户生命周期

客户生命周期也是客户细分中的一个新的思考维度，同一个客户如果按照生命周期划分，可以分为将信将疑、潜在、新顾客、回头客、主流客、休眠、流失客7种，应该围绕客户不同的生命周期实施不同的个性化产品服务。

无论是做客户关系、做产品、做定价还是做品牌，如果理论脱离了客户生命周期，就都是没法进行的。例如客户关系，对新客户来说，也许只是建一个档案；但对于老客户来说，你就应该做数据建模和数据清理，因为他很可能用过不同的邮箱和地址，但其实是同一个人。

再如，围绕客户生命周期要选择不同的促销方式。对于新客户，向他推荐一大堆产品是没有用的，他只想买一个产品试试看，这时候用合适的产品引流就可以了，可能要便宜一点；对于老客户，要给他推荐关联商品；对于流失客户，不要推荐引流产品和关联产品，因为他的流失是因为你没有新产品了。

6．借助数据

很多品牌不关心数据，而是凭经验和直觉做决策，无论是大数据还是小数据，都可以帮助我们更好地洞察用户。

最后，真正严谨、科学的用户洞察方法是什么呢？首先要问问题，即品牌的困惑是什么。然后要做行业背景研究，你可以先建立一个假设。例如，假设现在上新能够解决品牌转化率不高的问题。然后要做实验验证假设，构建流程，比如做问卷调查等。有了正确的流程后，再做数据分析，形成结论，如果验证结果和假设不一致，就应该放弃假设，这意味着这件事情不能做，不能“拍脑袋”。

什么是好的老师和专家？一定是当他告诉你某件事情的同时，也告诉你限制条件是什么。例如，某个结论在服装行业被发现，不代表化妆品行业也可以用，或者某个结论仅仅在样本数为300的时候可以得出，不代表在样本数为3000时也能得出一样的结论。这才是严谨、科学、负责任的专家。